技术计划与技术预研治理

开课时间：2024/7/26 9:00:00 所在：深圳

课程纲要

课程配景

革新开放40年，世界工厂转向海内，从遍布全球的“中国制造”，到10年前的工业生长厘革，“中国创立”深入人心，企业锐意革新，奋力挣脱“人多力量大”的窘境，争抢高端价值链，现如今，中美贸易战将“中国智造”全方位推向新的高度。

不难发明，时代变迁中，技术立异是一个企业甚至国家立于不败之地的要害因素。因此，自主开发产品，通过产品、技术立异赢得市场竞争优势，成为越来越多的企业的首选生长偏向。

产品开发、产品治理获得了大都企业上下一致的重视，从组织结构、岗位设置、人员培养、事情流程、事情要领、绩效激励等多个方面增强治理，业界优秀实践、咨询、培训、人才引进等，多种要领手段应用在产品治理相关的领域上。

在产品治理逐渐爆发效果的同时，技术往往最容易被忽略。对企业而言，产品的先进性、多样性、质量、进度、本钱、危害，这些决定了产品市场竞争力的方方面面，都严重地受到了技术缺乏的影响。

技术关于产品如此重要，很少有人会否定技术重要性，可是大大都企业在技术治理上投入的资源却远远无法与其重要水平相匹配。其体现总结分类如下：

重产品、轻技术
只是战略层面重技术
不懂技术治理，心里重视，缺乏实际治理手段
技术治理缺位，研发面临诸多看似误解的问题
产品缺少焦点竞争力，要不赶不上，要不被追上
技术永远是难题，人员总是能力缺乏，解决周期听天由命
不知不觉中侵犯了别人知识产权
技术立异靠“英雄”的灵光乍现
对技术研发人员不考核，员工积极性不强，技术研究进度缓慢
对技术项目历程和进度没有治理
没有组织对技术研发卖力，只有人关注产品开发
技术研究可分哪几个阶段、要害节点，如何进行历程控制。
如何将不可控的技术研究项目变为可控的研究？
技术研究各个阶段点的交付结果如何评价，激励如何分派？
技术计划信息收集除了产品线计划人员、技术人员外，另有哪些获取途径？
多途径技术需求收集整理后如何过滤出有价值的点？
技术研发没有路标计划可以遵循，跟在竞争敌手后面开发产品
技术计划如何真正体现是我们想要的或者是未来需要的技术
技术计划几年合适？5年转动更改照旧未来三年？
如何评估技术计划的质量？

培训收益

课程基于国际先进成熟的平台化产品开发治理模式、工具及要领，并结合海内优秀研发治理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，资助您全面掌握平台化研发治理的焦点思想、组织模式以及系统的要领与工具，进而实现平台化、�？榛�，提升企业的焦点竞争力。

通过此次培训，让学员了解和掌握以下知识要点：

以市场导向进行技术研发，而不是技术导向。
技术计划信息收集除了产品线计划人员、技术人员想法外，还包括技术趋势剖析、技术交流会等方法。
公司以前是技术模仿，在没有标杆可模仿的情况下，通过主动市场信息收集驱动技术研发，掌握市场信息收集方法。
异步开发的治理模式：技术先行，在产品开发历程中使用成熟技术。
掌握产品剖析结构，通过产品剖析结构，识别公司产品焦点技术、公用技术。
在技术研发治理历程中，并行进行知识产权申请，以�；す局恫�。
岂论是技术计划或者技术研发，提倡团队作战，计划团队和技术开发团队的组成角色及职责。
技术研发是螺旋型模型，在此模型指导下进行技术研发项目进度计划制订。
技术研究项目可分为四个阶段，讲解各阶段的目标、重要里程碑。
技术计划团队和技术研发团队绩效治理重要的KPI指标集。
掌握对技术预研团队绩效治理模式。

课程工具

公司总经理、总工、研发副总、首席技术官、研发部经理、技术中心主任、技术治理部经理、预研治理部经理、技术总体办主任、预研项目经理、通用技术治理部经理、研发标准化治理部经理等

课程特色

案例式教学：与古板培训差别，古板的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的演出两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，培训结束，皆大欢喜，似乎茅塞顿开，豁然开朗，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。

本课程结合多年治理及培训经验，接纳MBA案例式教学，强调学习历程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常事情中的态度，知识，技术进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

课程纲要

一、案例剖析

本章节学习目标：通过典范正反案例，说明技术计划与技术预研的重要性，得失比照间提升学员对技术计划与预研治理的认知，引出课程学习目标。

1.1 公共的“高尔夫”，你我的“苹果”

1.2 被“上帝”玩死的定制，把“上帝”整晕的多样性

1.3 鸡蛋究竟该不应放到一个篮子？

二、序言

本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练所用项目，已备后续现学现用，掌握预研项目目标描述方法。

2.1 什么是技术计划

2.2 什么是技术治理

2.2.1 技术治理的工具的类别

2.2.2 差别技术工具的特点

2.2.3 技术治理要解决的问题

2.2.4 技术治理包括哪些具体的治理运动

2.3 了解差别的技术治理运动对产品开发、资源部分建设以及关于企业高层的作用与意义

2.4 研讨与演练

三、业务分层与异步开发

本单位学习目标：掌握公司产品层、技术平台层、技术要素层的分层要领，让技术治理简单化、责任明确化，明确每个条理的治理团队面向市场。

3.1 什么是业务分层、某高科技公司业务分层举例

3.2 产品层、技术平台层、技术要素层的寄义

3.3 产品分层治理举例

3.4 每个业务层面都要面对市场需求进行计划和开发

3.5 业务分层和公司内部组织的对应关系，华为业务分层与团队关系举例

3.6 通过业务分层建立异步开发战略

3.7 某科技企业产品分层的举例

3.8 某科技企业通过业务分层建立技术项目异步开发

3.9 练习：产品分层、产品分层治理意义

3.10 练习：识别重用技术、专用技术，以及对公司组织结构设计的启示

3.11 某企业各产品线产品剖析与集团公司组织结构设计的启示

四、技术计划治理

本章节学习目标：理解技术在研发体系中的作用，掌握技术计划的原理和要领。

4.1 什么是技术战略计划？技术战略计划包括哪些内容？

4.2 什么是焦点能力与技术治理

4.3 焦点技术能力的培养是一种战略行为

4.4 技术战略计划需要回覆的几个问题

4.5 如何进行技术计划

4.6 TMT（技术治理团队）职责

4.7 技术计划信息来源方法：IPMT务虚会、高层造访、技术生长趋势研究、技术交流会、效劳与销售历程等

4.8 演练：市场评估报告

4.9 技术战略计划案例

4.10 种种技术的定位（两维要领示例）

4.11 基于能力的技术计划：潜力与领先

4.12 开端计划与项目排序方法

4.13 和产品计划结合的技术计划历程

4.14 H公司技术战略计划治理与业界绩优公司比照

4.15 研讨与演练

4.16 技术治理对组织的要求

4.17 技术计划案例剖析

4.18 研讨与演练

五、技术预研项目治理

本单位学习目标：掌握技术研究螺旋型模型、技术研究流程各阶段目标、重要交付文档、阶段验收方法等

5.1 技术预研与产品开发疏散

5.1.1 什么是技术预研

5.1.2 技术预研的意义

5.1.3 技术预研与开发的区别

5.1.4 预研流程在整个企业业务流程中的职位与关系

5.1.5 预研项目要经过立项转为开发项目

5.1.6 如何从市场需求角度界说技术预研需求

5.1.7 凭据$APPEALS界说技术需求

5.2 通过结构化流程进行技术预研产品开发历程中的四个业务决策评审点（DCP）

5.2.1 预研项目生命周期、阶段划分

5.2.2 预研项目各阶段主要运动：看法阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段

5.2.3 预研项目袖珍卡，某高科技企业技术预研袖珍卡讲解

5.2.4 技术预研项目的生命周期与螺旋型开发模式

5.2.5 预研项目要经过多个计划阶段的原因

5.2.6 预研项目主要团队成员及职责：项目经理、研发代表、市场代表、采购代表、系统工程师、产品质量包管（PQA）

5.2.7 测试人员要加入预研项目吗？

5.3 预研项目各阶段目标、运动讲解

5.4 预研项目任务书讲解、举例

5.5 预研项目业务计划书是预研项目总纲要文件

5.6 业务计划书模板讲解

5.7 预研项目决策治理

5.7.1 预研项目多个决策评审点：评审业务计划书

5.7.2 预研项目有多个计划决策评审点

5.7.3 市场信息等变革时要增加临时决策评审点

5.7.4 结构化的决策评审历程，某高科技公司决策历程讲解

5.7.5 预研项目决策评审团队：IPMT/ITMT（集成组合治理团队/集成技术治理团队）人员组成、职责

5.7.6 预研项目团队要制订决策汇报质料

5.7.7 预研项目决策汇报质料模板讲解、示例

5.7.8 决策团队使用决策检查要素进行决策评审

5.7.9 预研项目决策结论的特点

5.7.10 计划决策集会上签署预研项目条约

5.7.11 某高科技公司项目条约模板讲解

5.8 预研项目技术评审治理

5.8.1 预研项目中5个高级别的技术评审点设置

5.8.2 预研流程中的5个技术评审工具

5.8.3 技术评审的历程实例

5.8.4 技术评审的结论：有危害通过、通过、欠亨过

5.9 技术结果转化计划制订、结果推广

5.10 如何验收预研项目：专家评审、客户试用

5.11 预研项目验收评估要素

5.12 预研流程裁剪指导说明

5.13 如何将技术转移到新产品中

5.14 技术转移计划

5.15 预研项目团队例会治理

5.15.1 问题治理

5.15.2 危害治理

5.15.3 进度计划治理

六、技术治理组织建设与绩效评估

本单位学习目标：掌握在技术计划与研发方面职能组织、跨部分组织调协方法，以及各组织的职责。

6.1 某中型科技企业技术体系组织结构设置

6.2 某中型科技企业技术中心职责说明：研究中心、开发中心、工程中心、应用中心职责

6.3 基于矩阵式治理理论设计跨部分团队

6.3.1 矩阵式治理和职能式治理模式的区别

6.3.2 研讨与演练

6.4 IPD模式下技术治理业务团队职责

6.4.1 某集团公司业务团队总体结构图

6.4.2 某中型科技企业业务团队组织结构图

6.4.3 技术治理团队和产品治理团队要相互配合

6.5 各业务团队职责及绩效治理

6.5.1 公司集成技术治理团队（ITMT）职责

6.5.2 ITMT KPI指标

6.5.3 技术治理专家组（TMG）的职责

6.5.4 TMG KPI指标

6.5.5 产品预研团队/技术预研团队（PRT/TRT）职责

6.5.6 . PRT/TRT KPI指标

6.6 研讨与演练

七、总结

【详细完整版的课程介绍，请选择在线客服，或致电0755-86718676，免费索取。】

客户评价

课程系统、紧凑、实用，讲师专业知识储备富厚，学习启发很大。
老师授课诙谐滑稽，讲课深入浅出，容易消化和吸收。
课程内容富厚，讲师讲得很精彩，尤其是案例剖析深入浅出，很有启发。
课程不是高深的理论堆砌，而是真正适用企业的实用干货，可以在学习后立刻应用到企业内部的治理中去。

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