高效的研发项目治理拭魅战沙盘演练
课程配景
1) 以华为公司为例 ，以老师在华为的拭魅战项目治理经验 ，系统地讲解项目的开展流程（先做什么后做什么的） ，融会领悟时间、本钱、质量、规模、人力资源等治理 ，而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。
2) 讲述项目治理五大历程在乐成企业的乐成实践 ，讲述实施技巧 ，团队建设技巧 ，横向跨部分相同技巧 ，破解跨部分的难题。
培训收益
本课程凭据讲师先进企业产品开发、研发治理和咨询实践 ，主要解决企业如下问题：
1. 一提到跨部分协助就头痛 ，作为项目经理 ，如何指挥其它部分的人员？
2. 计划不如变革快 ，计划和实施两层皮 ，那么如何制定合理的计划？
3. 公司项目一直是进度挂帅 ，为什么进度照旧一拖再拖？
4. 需求老是不写明确就开始做项目 ，在项目历程中不绝更改设计 ，项目老是延期 ，怎么办？
5. 我们公司项目成员不写文档 ，项目结束了 ，有时为了应付外部审计 ，不得不补文档 ，我们也知道这样做差池 ，但怎么解决？
6. 项目成员事情积极性不高 ，没有压力 ，如何通报压力？如何激励项目成员 ，调动项目成员的积极性？
7. 项目经理究竟应具备怎样的素质？企业应该如何培养研发项目经理？
8. 项目经理的事情是通过协调、相同促使团队成员朝着目标前进。那么如何协调团队成员 ，如何与客户、高层以及非研发部分相同？
9. 跨部分相同困难重重？和相关部分总是有冲突 ，如何进行跨部分横向协调沟相同告竣一致？
课程工具
CEO/总经理、副总、总工/技术总监、部分经理/项目经理/产品经理、PMO（项目治理办公室）成员、主干、项目治理相关人员等。
课程特色
案例式教学：与古板培训差别 ，古板的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的演出两天 ，老师讲的很激动 ，学员听的很感动 ，但与学员的应用、行为的改变的关联很小 ，培训效果微乎其微。
本课程凭据成人学习的特点 ，接纳MBA案例式教学 ，强调学习历程中“体验—反思”的螺旋 ，运用教练技术 ，启发学员对自己日常事情中的态度 ，知识 ，技术进行检讨、修正 ，从而大幅提升学员的业绩。
课程纲要
1. 亮剑——项目、项目治理和项目思维
现场组建项目团队 ，各项目组识别实际的研发项目 ，以便后续课程中结合讲师的讲解 ，现场学以致用 ，老师进行点评讲解 ，让各人有身临其境的启发感 ，让各人掌握项目治理的基本看法、理清思想。
1.1 什么是项目 ，其特征是什么？
1.2 什么是项目治理思维？
1.3 什么叫项目治理？项目经理卖力制是什么寄义？
1.4.....
2. 排阵、点将及带兵——组织级项目治理
通过华为公司实际案例的分享 ，来系统的剖析跨部分协作困难的基础原因 ，讲解如何拆除部分墙？项目经理卖力制的内涵是什么？项目经理的权利和职责是什么？公司如何打造重量级的项目团队？分享业界的最佳实践。
2.1 为何跨部分相同如此困难？
2.2 什么是项目经理卖力制？
2.3 什么是重量级项目团队？ 经验分享 华为公司重量级团队的组织架构
2.4.....
3. 行军与兵戈——研发项目的进度、质量与本钱治理
计划不如变革快？需求和目标来回变换 ，如何制止？项目经理该如何制定计划 ，制定计划有哪些常用的工具、要领？项目的进度、本钱、质量三者之间如何取得平衡？如何做好进度和质量的平衡？
3.1 启动历程
3.2 计划历程
3.3 控制历程
3.4 收尾历程
3.5.....
4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审
如何制止技术评审会沦为撕逼会？如何正确的开技术评审会？各个部分的角色和职责是什么？
4.1 技术评审与决策评审
4.2 技术评审的最佳实践分享
4.3.....
5. 未雨与绸缪——项目危害治理
建立对危害的正确认识、掌握危害识别及跟踪的要领 ，总结研发项目开发历程中常见危害及应对步伐。制止在产品开发历程中遇到问题时“急病乱投医”。
5.1 什么是危害 ，研发项目中为什么那么多危害？
5.2 危害类型：治理类、市场类、技术类等
5.3 如何对危害进行优先级排序？
5.4 危害治理的四办法
5.5.....
6. 如何治理差别类型的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼
6.1 如何治理差别类型的员工
6.2 智慧性 ：蛮干——苦干——巧干
6.3.....
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客户评价
课程重点突出 ，案例剖析到位 ，解答了许多我们实际事情中遇到的问题。
课程内容合理系统 ，收获很大 ，在评审、危害治理方面感伤很深 ，对以前脑海的知识有了一个更系统清晰的梳理和认识。
课堂气氛很活跃 ，老师讲课很有熏染力 ，内容详实 ，案例剖析较多 ，能很好地舆解培训的内容。
