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客户案例

美的部品事业部研发项目经理培养项目

日期： 2019-06-01

客户简介

美的集团是一家集消费电器、暖通空调、机械人与自动化系统、智能供应链（物流）的科技集团。

美的集团以“科技尽善，生活尽美”为企业愿景，将“联感人与万物，启迪美的世界”作为使命，致力创立美好生活。

2015年，美的集团旗下两大上游零配件公司——GMCC(美的压缩机事业部)与WELLING威灵电机公司(美的电机事业部)整合为美的“部品事业部”（GMCC&WELLING）。部品事业部是现今全球最大的家电焦点部件制造商，“全球每三台空调，就有一台使用GMCC压缩机”，“全球每三台空调，就有一台使用WELLING电机”，“全球每四台洗衣机，就有一台使用WELLING电机”。

美的部品事业部（GMCC&Welling）是家电行业焦点部件的制造企业，专业研发、生产和销售压缩机和电机，公司总部位于广东顺德，划分在奥地利、印度、顺德、上海、合肥建立了五大研发试验中心，下辖顺德、合肥、芜湖、淮安、常州等十个工厂。致力于成为立异驱动型的焦点部件领先企业，美的部品事业部将始终不渝地追求以知识立异和集约式生长，着力提升构筑于性能、品质及本钱竞争力等基础之上的产品综合竞争力，专心致志将压缩机和电机事业做大、做强。

项目内容

2018年4月，pg麻将胡了咨询合资人张老师及助理，对美的部品事业部中高层及项目经理共19人进行了调研访谈，各人反响的问题比较多，访谈发明的问题供美的部品事业部做治理优化参考；

美的部品事业部现在研发人员有600多人，人员漫衍广，保存多地研发和多品类研发，而研发以项目为驱动，如何更好地推动项目的跨部分、跨平台的项目？如何更有效的进行产品立异？这是美的部品事业部治理层关注的问题；

项目经理是项目乐成的要害，如何更好的推动立异和更快的生长？如何制定项目经理的培养计划？

美的部品事业部遇到的一些问题：

1、项目经理跨部分相同与建设能力缺乏；

2、项目经理和成员未经正式任命，职责分工和相同汇报关系不明确；

3、缺少跨部分的产品开发流程和运作机制；

4、与职能部分之间信息通报机制不规范，无法有效获取职能部分的支持；

5、项目没有明确的起点和终点，没有正式的形式，如开工会或关闭宣告项目启动和结束；

6、项目治理事情缺少有效的IT工具支持，“632和实际项目基础不匹配”；

7、项目经理看待目标和计划缺少用户思维；

8、项目经理缺乏项目治理技术和经验，项目治理知识不系统。

经过前期的多方比照和详细相同，pg麻将胡了咨询与美的部品事业部告竣恒久相助意向，凭据美的部品事业部调研结果，制定一套适合公司生长的课程体系，从各人最迫切提升的相关知识和技术入手，接纳衙魅战结合的方法，全方位构建美的部品事业部项目经理的能力，大致内容如下：

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项目收益

经过半年多的知识培训、拭魅战领导、答疑，美的部品事业部两个班学员能力获得了巨大提升，岂论是思维方法，照旧做事方法上都获得了很大改善，如：

通过系统化的培训，从用户思维到项目治理历程到项目经理软技术，资助项目经理建立了全流程的产品开发意识和事情要领，提升客户体验；
参照华为IPD体系，结合公司实际，将阻碍用户思维实践的障碍明析出来，并积极主动去消除这些障碍，为公司用户思维研发体系的建设做最大的努力；
在实际事情中逐渐形成切合MAP原则的框架，在行动前理清思路，制定明确目标。
培养了项目经理跨部分相同与协调能力、交付意识，基本判断力和决策力，使项目经理个人能力获得了提升；
对项目经理事情中常见的流程工具进行梳理，并输出指导实际事情的相关模板，如《项目任务书》、《项目周报》、《项目进度表》、《危害治理表》《问题治理表》、《技术开发任务书》等；
从理论到实践，领导项目经理完成了一个个项目的香秀，对乐成经验进行了积累，为后期项目更好更快的开展打下了基础。、

在pg麻将胡了咨询老师的指导下，加入培训学习的学员积极学习，积极加入沙盘演练，结合实际案例，公司项目获得了有效的治理和运行，pg麻将胡了咨询也获得了学员及公司高层领导的一致认可，后续将继续坚持恒久相助关系。

项目现场

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