华为干部治理：三权分立与末位淘汰

日期： 2020-06-08

2018年3月20日，华为《人力资源治理纲要2.0：总纲（果真讨论稿）》明确提出：“人力资源治理是华为商业乐成与连续生长的要害驱动因素”，并系统地论述了华为人力资源治理的基本出发点、人力资源治理的坚实基础和人力资源治理的理念与实践体系。

前面笔者已经解析了华为人力资源治理的2个基本出发点、华为人力资源治理的3个坚实基础，以及华为人力资源治理的理念与实践体系：形成了两种创立驱动力之精神文明和物质文明、构建了三个创立要素治理体系之组织篇，接下来将解析构建了三个创立要素治理体系之干部篇。

本文解析的主题：构建了三个创立要素治理体系之干部篇，华为《人力资源治理纲要2.0：总纲（果真讨论稿）》是这样描述的：

“确立‘干部是自己打出来’的干部选拔理念，形成了在乐成实践中选拔干部、在要害事件中考察干部、在战斗稚癀砺干部的干部治理机制，打造了一支具有高度使命感和责任感，敢于继续、勇于牺牲，能引领组织前行的‘火车头’步队。”

华为基于干部的使命责任，连续完善了干部的标准要求，不绝革新干部治理机制，打造出了一支敢战、善战、打胜仗的干步队伍，是华为商业乐成和连续生长的重要创立要素。

干部使命责任

华为明确干步队伍始终是引领组织前行的火车头，需要担负三个方面的使命与责任：

首先,干部担负着业务生长的责任，通过聚焦客户需求，实施战斗、战役或战争的指挥与决策，抓好本组织业务的有效增长；

接下来，干部卖力所属组织与能力的建设，以及作战步队的有效激励与连续生长；

最后，干部在各自组织中，负有传承华为焦点价值观、塑造积极奋进文化的使命。

1). 业务有效增长

华为认为干部首要的使命责任，就是能够领导团队实现组织目标，在内外合规基础上，多打粮食、增加土地肥力。

2000年，华为明确了职业治理者的责任与使命，就是为了完成组织目标而斗争。

“一个职业治理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而斗争。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个治理者的职业素养与成绩。”（2000年3月20日，华为人报，任正非：《一个职业治理者的责任和使命》）

华为将面向客户运营、能够直接为客户创立价值的组织称为作战组织，其他为作战组织效劳的组织称为职能支撑组织：

代表处和业务BG等作战组织的目标，是在内外合规基础上，多打粮食、增加土地肥力；

人力资源、财经、公司战略等职能支撑组织的目标，则是为作战组织提供效劳、支持作战组织实现业务目标。

华为代表处业务目标，多产粮食部分占50~70%权重、增加土地肥力部分占30~50%权重，内外合规性则作为扣分项进行考核。

“为简化治理、聚焦要害经营结果，试点代表处的组织绩效目标聚焦在多产粮食、增加土壤肥力、内外合规三个方面，其中：

1、多产粮食部分占50%~70%左右的权重，接纳指标盘算方法，以牵引关注当期的经营结果。多产粮食部分体现业务规模和盈利要求，具体分为订货、收入、孝敬利润（率）、经营性净现金流。

2、增加土壤肥力部分占30%~50%左右的权重，接纳述职评议方法，以牵引关注恒久的可连续生长。增加土壤肥力部分体现客户、恒久生长、竞争、组织能力、协同增进等要求，具体分为客户关系与客户满意度、战略山头项目、竞争项目运作、要害人才获取与生长、对他人产出的孝敬、利用他人产出更好孝敬。

3、内外合规是代表处业务连续生长的基础，通过述职评议方法，作为扣分项考核。”（2018年12月17日，《条约在代表处审结的试点偏向与革新要点（试行）》）

2). 组织能力建设

华为认为干部在领导团队实现当期组织目标之外，还应卖力组织能力建设，以确保能够连续地实现组织目标、支撑业务有效地连续增长；组织能力建设主要包括建设流程化组织和激励生长人才团队等两个方面的事情。

（1). 建设流程化组织

组织能力建设的首要任务是建设流程化组织：明确组织在上级流程中的位置与作用、连续完善组织内部事情流程，使得流程从输入到输出、能够简洁并控制有效地连通；凭据流程优化组织结构、确定组织中角色的责任和权力，能够本钱最低、效率最高地实现组织绩效目标。

“为什么我要认真推 IPD、ISC？

就是在挣脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使本钱最低，效率最高。

……我们一定要坚持 IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功效组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。”（2003年5月25日，华为治理优化报，任正非：《在理性与平实中存活》）

（2). 激励生长人才团队

组织能力建设还需要在建设流程化组织基础上，激励生长能够匹配流程化组织的人才团队，并创立一种自我激励、自我约束和增进优秀人才脱颖而出的考核机制，在组织中营造出高绩效文化，确保流程能够高效运行、连续实现组织绩效目标。

“每个领导者也要学会领导要领，去创立情况，让人家斗争，一定要看到下属到下属的乐成绩是你最大的乐成。

……考核是考不走优秀员工的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受波折，但他们经过努力终究会再起来的。

同时，要坚持员工聘用条约制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。我们也要从完成任务好的员工的一些要害事件历程行为考查中，发明优秀的干部苗子，给予时机以培养。我们考核的文化，要走向高绩效文化。”（任正非，2003年5月25日，华为治理优化报《在理性与平实中存活》）

3). 塑造奋进文化

华为要求干部在确保业务有效增长、增强组织能力建设的同时，还要传承华为焦点价值观：在深刻理解焦点价值管的基础上，以身作则带动践行焦点价值观，塑造出积极奋进的组织文化、以确保组织的长治久安和连续生长。

“各人越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源是企业的焦点价值观。这些焦点价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用焦点价值观约束、塑造出来的，这样才华使企业长治久安。

接班人是广义的，不是高层领导下台就爆发个接班人。而是每时每刻都在爆发的历程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为。革新、改良、不绝优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要认可这个焦点价值观。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：《华为的愿景、使命、价值观》）

干部标准要求

华为在恒久的干部治理探索中，基于干部应担负的使命与责任，逐步形成了清晰、完整的干部标准与要求，以牵引干步队伍的自我约束和自我提升。

“干部标准中，遵从公司规则和BCG治理等品德要求是底线、认同与践行焦点价值观是基础、具有高于同层同类员工绩效的孝敬体现是须要条件和分水岭、拥有与岗位相关的业务能力与经验积累是要害乐成要素。”（2018年3月20日，《华为公司人力资源治理纲要2.0总纲（果真讨论稿）》）

1). 品德要求是底线

华为坚持：遵守公司规则以及员工商业行为准则，是华为员工能否成为干部的入门条件，违规则被一票反对。

2003年，华为明确提出：在选拔中高层干部历程中，要把干部个人品德看成高于一切。

“在选拔中高层干部历程中，要把干部个人品德看成高于一切：遵守纪律，有高的品德情操，忠于公司、忠于集体利益才是我们选拔的重要基础，而不可唯才是举，不可唯才选择。

以后在任职资格审查中，要加进去一条，干部的思想品德品质的自我鉴定，以及组织审议。”（2003年5月25日，华为治理优化报，任正非：《在理性与平实中存活》）

2007年，华为进一步认识到：团队的领导者是团队品德品质的模范，将影响到整个团队的价值观，因此品德将作为评价与选拔干部的基本反对条件。

“团队的领导者是团队品德品质的模范，影响整个团队的价值观。

以权谋私、生活腐化、对公司发牢骚、讲怪话都应作为评价与选拔干部时的基本反对条件，不满足上述条件的人不可进入干步队伍；违反了上述条件的在岗干部也需主动反省与纠正，不然不可能获得进一步的培养与提拔。

团队领导者必须自律，不可律己、何以服人？要管好团队，先管好自己。”（2007年，任正非：《我们需要什么样的干部》）

2). 焦点价值观是基础

华为要求干部必须认同、践行公司的焦点价值观，并具有自我批判的能力。

“干部培养选拔的原则，一是要认同华为的焦点价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的生长历程中，我们提倡在‘上甘岭’培养各级干部。要把那些具有高尚的品德情操，脱离初级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食怙恃的员工；有良好任职能力和高绩效体现的员工；敢到艰苦地区去，敢于刻苦耐劳，勇于担卖力任的员工，选拔到公司干步队伍中来。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：《华为的愿景、使命、价值观》）

3). 绩效体现是须要条件

华为明确划定：只有在同层同类员工中、绩效孝敬处于前25%的员工，才可以获得干部晋升的资格。

2004年，华为提出干部政策三优先、三勉励原则，强调绩效体现是华为选拔干部的须要条件，勉励员工迎接时机和挑战、努力做出绩效孝敬。

“在干部政策导向方面我们提出三优先、三勉励的政策。

三优先是：

优先从优秀团队中选拔干部，出结果的团队，要出干部，连续不可实现治理目标的主管要免职，主管被免职的部分的副职不可提为正职；

优先选拔责任结果好、在一线和外洋艰苦地区事情的员工进入干部后备步队培养，我们华为大学的第一期就办在尼日利亚；

优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担当各级一把手，这个领袖风范包括四个方面，就是清醒的目标偏向、实现目标的治理节奏、高的素质和团队感召力。

三勉励是：

勉励机关干部到一线特别是外洋一线和外洋艰苦地区事情，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向外洋艰苦地区倾斜；

勉励专家型人才进入技术和业务专家职业生长通道；

勉励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表体现自愿申请到外洋最艰苦的地区事情，不然不管你是何等优秀的人，不招聘。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：《华为的愿景、使命、价值观》）

2014年，华为进一步明确：绩效孝敬既包括短期的孝敬 — 盈利，又包括恒久的孝敬 — 战略孝敬，做出战略孝敬是华为提拔干部的须要条件，以支撑华为的可连续生长。

“我们一定要坚持从战略孝敬中选拔出各级优秀干部。

干部获得提拔的充分须要条件，一，是要能使所在部分盈利；二，是要有战略孝敬。如果你不可使这个代表处爆发盈利，我们就对你末位淘汰；如果你有盈利，但没有做出战略孝敬，我们也不会提拔你。”（2014年5月9日，任正非在拉美及大T系统部、运营商BG事情集会上的讲话）

4). 能力与经验是要害

在品德要求、焦点价值观和绩效体现的基础上，华为坚持拥有与岗位相关的业务能力与经验积累，是干部能够乐成的要害要素。

(1). 岗位业务能力

在恒久人力资源治理实践中，华为总结出的干部能力标准包括决断力、执行力、理解力和连接力四力，合计十项标准。

——决断力：包括战略洞察、战略决断等2项标准。干部不但要看得远、看得准，能够在混沌中找到偏向，并且要敢于决策、勇于继续，一心一意兵戈、一直盯着胜利。

“主官就是一直盯着胜利。我们要增强干部的战略洞察能力、决断能力、自我牺牲精神的培养。

这次向满广志学习，向向坤山学习，向梁山广和孔令贤学习，为什么？其实我们这个步队，有成千上万这样的人。已往三十年，我们积累了一大批优秀的、执行力很强、客户相同和亲和能力很强的干部，一定要在战略洞察上增强生长。”（2017年9月12日，任正非在英国代表处的讲话）

——执行力：包括责任结果导向、组织能力建设、激励与生长团队等3项标准。干部需要将坚定不移的偏向、与灵活机动的战略战术有机地结合起来，坚持责任结果导向、增强组织能力建设，善待员工建立起团结奋战的群体、充分发挥员工的主观能动性与创立精神。

“我们要坚定不移的在主航道上勇猛前进，面对目标我们也要有灵活机动的战略战术。一线主官的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样的以简单的听从为天职。时代召唤我们，我们要用自己的青春去创立奇迹。

一旦战略偏向及结构确定后，我们要坚定不移向前进，决不摆荡，绝不犹?。”（2016年1月13日，任正非在市场事情大会上的讲话：《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》）

——理解力：包括系统性思维、妥协与灰度等2项标准。干部需要在理解庞大流程与组织的基础上，领悟妥协的艺术、坚持开放的心态、抵达灰度的境界，才华够在正确的门路上走得更远、走得更扎实。

“在最近的人力资源治理纲要研讨会上，我讲了要深刻理解客户，深刻理解供应同伴，深刻理解竞争敌手，深刻理解部分之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系，明白开放、妥协、灰度。”（2008年7月5日，任正非在PSST体系干部大会上的讲话）

——连接力：包括建立客户与同伴关系、协作能力、跨文化融合等3项标准。干部应该把困难留给自己、把利益和便当多让一些给别人：对外，重视广泛的对等相助和建立战略同伴关系；对内，增强跨文化融合、提高协作效率，团结一切可以团结的人、增进公司可连续生长。

“我们的高级干部一定要克服自己的贪婪，治理好自己的欲望，特别是组织欲望，那样就没有什么摆不平的内外矛盾。

为什么客户这么喜欢我们，是因为我们二十多年信奉深淘滩、低作堰的真理，这条真理指导我们处理客户关系，改善商业生态情况，改善内部关系…，坚持诚信看待客户，我们实际上获得了最大的收益。

我们的斗争，主观上是为了客户，因为我们一切事情的出发点，就是为了客户，最后的收益是我们客观获得生存。

当一个领导不把劳绩归于自己，能够公正评价属下与协作部分的孝敬时，就一定会焕发出群体巨大的力量，难道另有什么不可胜利的吗？其结果最大的受益者反而是你，这就是‘无私是最大的自私’。”（2010年7月15日，任正非在人力资源治理纲要第一次研讨会上的谈话提纲）

基于干部能力标准，华为选拔干部时并不要求面面俱到、十项全能，而是关注岗位相关能力为主、其他能力为辅，从实用的目的出发、抵达适用的目的。

——差别层级干部的能力要求

下层干部要有执行力和战斗意志；中层干部要有理解力和战役管控能力；高级干部要有较强的决断力和较好的连接力，掌握好偏向并控制好节奏。

“下层干部我们要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔，他们努力斗争，一时结果不佳，要资助、领导；

中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验；

高级干部要培养他们的偏向感与节奏控制。

偏向是什么，偏向就是面对目标的位置；节奏是什么，审时度势，因势利导，就是灰度。”（2016年1月13日，任正非在市场事情大会上的讲话：《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》）

——作战主官与平台主官的能力要求

作战主官关注的是胜利，对不确定性的事情担负决策责任；平台主官的责任是为作战主官提供实时、准确的效劳与支持，对确定性事情担卖力任、提高运作效率。

“一切作战主官，关注的是胜利，要把确定性的事权，分给职能部分；

一切平台主官，眼睛应是盯着前线，驱使自己的部分，实时、准确提供效劳与支持，你们的考核是你们效劳事项的结果。前方打了败仗，你也是败将。”（2016年1月13日，任正非在市场事情大会上的讲话：《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》）

——正职与副职的能力要求

正职必须要有战略洞察能力与战略决断力，在清晰地舆解公司的战略偏向、周密进行事情策划基础上，能够领导团队敢于进攻、不绝地实现新的突破；

副职要精于治理、注重组织能力建设，能够激励与生长团队、强化责任结果导向，与正职形成良好配合、实现组织意图。

“一、正职的能力与要求

1、正职必须要有战略洞察能力与战斗的决断力，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，并且越抓越细的人是不适合做正职的。要害在行动。

2、正职必须清晰地舆解公司的战略偏向，对事情有周密的策划。有清晰偏向与严密的组织并不矛盾。

3、有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。

4、能领导团队，不绝地实现新的突破。这就是狼的标准，而不是孤胆英雄。

5、评价正职时，纷歧定要以战利品来评价。应对其要害事件历程行为中体现出的领袖色彩给予关注。

二、副职的能力与要求

1、我认为副职至少要精于治理，大大咧咧的人，不适合做副职。

2、副职一定通过精细化治理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。

3、机关副职的责任担负者要逐步地由具有乐成实践经验的职业经理人来担当。”（《任正非谈治理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么�。　罚�

(2). 岗位经验积累

华为强调猛将必发于卒伍、宰相必起于州郡，要求一般干部要有乐成实践经验，担负全球责任的干部还要有外洋乐成经验，高层治理更要有跨领域乐成经验。

1996年，华为提出干部要有相关专业与业务实践经验：没有下层事情经验的人，不可担当科以上干部；没有周边事情经验的人，不可担当部分主管。

“为了实现优化治理，我们一定要实行干部加入实践，没有统领下层事情经验的员工，不可担当科以上干部。没有与部分相关专业与业务实践经验的员工，不可担当部分经理。纵然经考选进入卖力层的干部，不继续深入实践，也可能会被免职。”（1996年6月30日，任正非在市场庆功及科研结果表扬大会上的讲话：《再论反骄破满，在思想上艰苦斗争》）

2017年，华为强调选拔高层领导，要遵循“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的原则，要看有无下层和一线乐成的事情经验。

“我们对高层领导的选拔遵循‘猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡’的原则。

我们对高层领导的选拔，要看其是否有下层和一线事情经验，是否在一线和艰苦地区事情过并有过良好的体现，是否有在业务单位独当一面的任职经历并取得过优秀业绩。”（2017年4月，任正非在哈佛商学院全球高管论坛上的演讲稿）

干部治理机制

华为建立起了在乐成实践中选拔干部、在要害事件中考察干部、在业务拭魅战中磨砺干部的干部治理机制：敢于选拔并大力培养低职级的优秀高潜员工、也敢于淘汰不作为的高职级干部，打造出了一支“富有高度使命感与责任感，具有战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，重视战斗意志、自我牺牲和求真务实精神”的干步队伍。

1). 干部的选拔

华为坚持认为：将军是打出来的，必须多产粮食才华拿高人为、多产粮食才华当将军；干部是选拔出来的、而不是培养出来的，干部选拔的标准品德、焦点价值观和绩效体现，都不是培养出来的、而是在实际事情中磨难并展现出来的。

华为的干部选拔，包括了资格认证、全面考察、任前公示、干部任命、适应期转正、任期考核制等程序，并实施建议权/建议反对权、评议权/审核权、反对权/弹劾权三权分立的制衡制度，不绝地把及格的干部选出来、把缺乏格的干部盖住或剔除，始终坚持干步队伍的战斗力。

第一项权力是建议权与建议反对权：在矩阵组织结构里，卖力员工日常行政统领的部分具有建议权，由具有富厚治理经验人员组成的行政治理团队来行使建议权，实行少数听从大都的表决制；面向客户的流程化组织具有建议反对权、以包管相对的平衡，如研发人员所在研发部分具有建议权，而他所加入的产品开发团队具有建议反对权。

第二项权力是评议权和审核权：人力资源系统具有评议权，一般是华为大学结合员工的衙魅战体现来进行评议，让有乐成经验的员工，通事后备队的培养、筛选，能够走上各级治理岗位；员工所在部分的上一级行政统领组织具有审核权，下级行政组织的推荐意见、华为大学的评议结果，都将作为进行干部审核的参考依据。

第三项权力是反对权和弹劾权：党委或品德遵从委员会具有反对权和弹劾权，在干部选拔任命的历程中间行使反对权，通过反对权的过滤作用，选出优秀的干部；在干部日常治理的历程中间行使弹劾权，通过弹劾权将在选拔任命历程中遗漏的、缺乏格的干部再反对；反对权和弹劾权必须要有事实依据，查实问题之后才可以行使反对权和弹劾权。

“在整个干部的选拔程序方面，我们首先要凭据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点在于员工的品德、素质和责任结果完成情况。

认证以后我们还要进行360度的考察，这360度就是主管、下属和周边，然后全面评价干部的任职情况，以成熟的制度来选拔干部，这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序，包括我们后面要讲的干部的考核。

在考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月之内全体员工都可以提意见。

然后我们在每个干部任命之后另有个适应期，安排导师，适应期结束以后，导师和相关部分认为及格了才会转正。

另外，我们接纳任期制，包管能上能下，完不可目标的要下来。

选拔机制是建立一个三权分立的机制，业务部分有提名权，人力资源及干部系统体系有评议权，党委有反对权。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：《华为的愿景、使命、价值观》）

2). 干部的培养

华为在坚持干部是选拔出来的同时，也并不排斥对干部的培养：对选拔上岗的干部进行重点培养，有针对性地在经验和能力方面查漏补缺，能够加速干部生长的速度、更好地适应华为生长的需要。

(1). 干部经验的积累

华为认为干部经验的积累应来自于事情实践，坚持从有乐成实践经验的员工中选拔干部，推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部，走上之字形生长的门路：

轮流地经过市场、研发、效劳、生产、交付、财务等差别业务领域，以及海内与外洋、兴旺地区与艰苦地区等差别区域的拭魅战锤炼，资助干部更好地熟悉下层业务和周边业务，培养出大宗的将帅团队。

“我们会把各个部分中下层的优秀干部以及将来有可能提拔起来的人，安排进入到焦点工程队中与各人一起协同作战，使他们率先进入人生的‘之’字型生长门路。

已往我们的干部都是‘直线’型生长，关于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加速干部的‘之’字型生长，就要重新提拔的下层干部开始接纳这种模式。

我们强调猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。虽然我们是优先从这些实践人员选拔，今天我们同时将各部分一些优秀的苗子，放到最艰苦地区，最艰苦岗位去磨练意志，放到最庞大、最困难的情况，锤炼他们的能力。增进他们的生长，增强组织的选拔。”（2009年8月27日，任正非与焦点工程队相关人员座谈）

(2). 干部能力的培养

华为干部能力培养是接纳衙魅战赋能的模式:

培训和实际作战时所使用的流程、表格、代码、流程、标识符、花样等都要完全一致，干部培训回去后、拿着表格就会治理；

坚持实践到理论、理论到实践的循环教育，提升拭魅战能力、加速干部循环生长。

“现代化作战要衙魅战结合，干部要有下层实践经验为任职资格，‘宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍’。

与已往时代差别，这个时代需要现代化武装才华上战场。

用短期赋能的方法来指导你们，华大给了你们一大堆表格，告诉你们如何使用这些表格、如何指挥现代化作战。这些内容已经过了时间检验，有一定的参考意义。

虽然，不是赋能了就自然会作战，而是看你们自己的理解。

没有实践支持，不可理解这些理论；没有理论基础，不可能深刻感受实践。”（2014年4月24日，华为心声社区，任正非：《真正的英雄都是从本职事情生长起来的》）

3). 干部的治理

华为接纳的是使用权与治理权相疏散的干部治理制度，主要包括干部流动治理、任期责任制和末位淘汰制等三个方面的内容。

(1). 干部流动治理

华为大力增进干部按需流动，有序引导优秀干部奔赴新时机、做出新孝敬：

一方面，可以资助干部拓宽视野、富厚经验、完善技术，胜任治理规模庞大、高度庞大的业务；

另一方面，能够突破干步队伍板结、进一步引发组织活力，有效地支撑华为的可连续生长。

“干部按业务要求实现有序流动是公司突破干步队伍板结的乐成实践，也是公司加速干步队伍能力建设的战略手段，要用干部流动的‘点调动’发动步队建设的‘满盘活’。

针对种种经营、研发和职能治理的高层重要责任岗位，要建立与健全相应的干部任期、继任和跨域流动治理机制，既要让主要担责干部在岗位具有稳定孝敬的周期，也要有序增进优秀高层干部跨体系横向流动，以拓展更宽的业务视野、增强业务的洞察能力；

要在干部‘能上能下’基础上，通过制定政策、树立标杆、营造气氛，增进机关与一线中下层干部间日常的笔直型作战循环流动，以增强一线的实际作战治理能力、提升干部面对变革业务的治理技术。”（2018年3月20日，《华为公司人力资源治理纲要2.0总纲（果真讨论稿）》）

(2). 任期责任制

华为坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制、目标责任制，述职报告通不过的干部要免职、降职，要实行各级卖力干部问责制。

“我们的干部不是终生制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。

一人说，我很努力，事情也做得不错，思想品德也好，为什么我不可继续任职？因为标准是与时俱进的，已经有许多比你进步快的人，为了公司的生存生长，你纷歧定能坚持职务。各人要学学刻舟求剑的故事，不可能按已往的标准，找当官的感受。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命，须要的淘汰是需要的。任期制就是一种温和的方法。

我们坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。市场的竞争会越发猛烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃肿的机构，以及不称职的干部。我们必须以责任制来淘汰、选拔干部。完成任务好的部分，出结果也要出干部。”（2004年1月15日，任正非在干部事情集会上的讲话：《改变竞争花样的四大法宝》）

(3). 末位淘汰制

华为坚持干部考核与末位淘汰制度：

一方面，可以形成挤压、欺压，爆发出来更多的将军；

另一方面，能够激活源源不绝的干部后备资源、建立起良性循环的新陈代谢机制，充分地引发组织活力。

“就干部考核机制来讲我们有三个方面：

一个是责任结果导向、要害事件历程行为评价考核机制；

二是基于公司战略分层分级述职，也就是PBC（个人绩效允许）允许和末位淘汰的绩效治理机制；

三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。

……中高层治理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或者调解，同时，不可从本部分提拔副职为正职；业绩欠好的团队原则上不可提拔干部；对犯过重大过失的治理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不可跨部分提拔；要害事件历程评价缺乏格的干部也不得提拔。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：《华为的愿景、使命、价值观》）

结束语

华为干部治理是华为商业乐成和连续生长的重要创立要素，其经验可以概括为三点：

明确干部的使命责任，领导团队连续地打胜仗、带动践行并传承焦点价值观；

坚持干部的标准要求，品德要求是底线、焦点价值观是基础、绩效体现是须要条件、能力与经验是要害；

完善干部的治理机制，将军是在拭魅战中打出来的，同时经验的积累与能力的培养能够加速干部的生长，合理的流动与末位淘汰制则是激励干部连续斗争、引发组织活力的有效步伐。

文章转自于蓝血研究

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