华为监事会主席郭平出书新书《常变与长青》：焦点思想都是华为员工“双手沾泥”摸索出来的！

日期： 2024-05-09

纵观华为已往30多年的生长历程，从署理商到全球领先的ICT基础设施和智能终端提供商，流程、组织和IT三位一体的厘革相辅相成，从MRP Ⅱ到I/T S&P、IPD、ISC、IFS，从集成厘革到引领数字化转型，华为的生长史就是一部厘革史。

华为厘革始终遵循“业务为首，治理跟上”。通过连续厘革，华为已经构建了“以客户为中心、生存为底线”的治理体系，形成组织级能力，连续为客户创立价值，而治理体系自己也成为企业价值的重要组成部分。

华为监事会主席（原轮值董事长）郭平在《常变与长青》中，首次披露华为历史上第一个厘革计划项目，真实还原华为厘革的原动力和决策逻辑，系统论述厘革和治理体系的焦点思想，以及企业领导者如何以高明的领导力引领厘革�；睦甯锸导芙帷⒗甯镌蚝偷撞懵呒伎�，可以资助中国更多企业构建组织级能力，打造企业家心中的“教堂”。

以下内容是郭平先生关于这本书的前言。

《求变的华为》

文 | 郭平

许多年前，我去广州治理美国签证，一位朋友陪我一起去，他是美国名人，跟美国驻广州总领事馆的人很熟。我把质料交上去以后，他提议：“别在这儿干等着，去聊聊天儿。”几分钟以后，我就被安排坐在领事馆二楼的集会室里，两位领事和我们一起喝咖啡。气氛很轻松，他们跟我闲聊，有一搭没一搭地问些关于华为的问题。办完签证回来，我跟朋友回忆了这次交谈历程。我其时有一种强烈的感受，他们与我似乎是在漫无目的地闲谈，其实始终围绕着两个问题：华为对美国来说究竟是朋友照旧仇人？华为在中国究竟是个体现象照旧会成为群体现象？说究竟，美国人真正关注的是华为乃至中国对他们究竟意味着什么。

其时我轻描淡写地回应了这两个问题。我说：“关于供应链上的宽大美国企业来说，华为绝对是朋友，因为华为有许多需求和订单，可以为他们带来许多商业利益。关于个体通信企业来说，华为是他们商业上的竞争敌手。但整体上对美国是有利的，我们也是在资助推动通信工业的进步。”针对华为在中国究竟是个体现象照旧会成为群体现象这个问题，我并没有直接流露自己的看法，而是借用某商业评论杂志中的一个说法：“华为的崛起是天时、地利、人和，是特殊时代的特殊产品。”

今天，在庞大的政治、经济大配景下，华为更是成为中美摩擦的“磨心”。如果让我针对美国驻广州总领事馆两位领事的问题，说说我现在的看法：我希望在未来的20年，看到越来越多像华为一样的中国企颐魅占据行业的领先位置，成为一股不可忽视的群体力量。

以前，各人经�；嵊幸恢钟∠螅夯庋钠笠翟谥泄瞧嫣氐�，是个例。现在，我们已经看到新的可能性：2022年，中国汽车出口突破300万辆，凌驾德国成为全球第二大汽车出口国，新能源汽车出口更是呈爆发式增长；在动力电池领域，中国企业在全球市场的份额凌驾60%；在日常的美妆、鞋服、文具领域，中国企业的进步同样明显，如晋江鞋业早已从代工生长到拥有足够的市场竞争力，不少运动用品企业已经从小作坊生长为全球领先的公司；在生物制药领域，苏州工业园区、中关村、成都高新区等已经形成一定的工业链聚集优势。

中国企业现在的生长势头正好，可以说已经积累了足够的势能。但我们也必须清醒地认识到，成为世界级领先企业另有很长的路要走�；谴尤嫦蛞到缌煜裙狙捌笠抵卫硎导嫉�，通过一系列厘革，形成了自己的治理体系，支撑了厥后的商业乐成。

回首华为的生长历程，深感每次厘革既是在猛烈的市场竞争中被逼出来的，更是来自首创人任正非先生的前瞻性和决断力，使得华为在“冬天”没有到来的时候，就提前准备好了“棉衣”�；看沃卮罄甯锒济挥惺О�，这无疑得益于任正非先生深远的顶层设计。他一直很是清楚公司缺什么、向谁学、学什么、怎么学、什么时间提倡厘革。一旦决定厘革，他就会坚定地推动厘革，华为的“削足适履”“不换思想就换人”就是最好的明证。有坚定的信念，并不料味着可以凭着一腔热情强推厘革，他很是有技巧地掌握了厘革的时机和火候�；≡袷紫茸鯥PD和ISC厘革，而不去动市场销售，因为销售是公司其时的生命线，贸然厘革会给公司带来灾难�；⒉皇窍裢饨缬行┤讼胂蟮拇邮贾林杖孀呶鞣矫怕�，任正非先生关于企业治理的“开放、妥协与灰度”指导思想，让厘革和治理有了更大的适应性。我认为，厘革领导力是企业最高领导力�；睦甯锪斓剂�，在任正非先生身上获得了系统性的体现。

半年前，我接待一批高层客户时，客户对华为的数字化转型很感兴趣，在场的华为同事给客户讲几千亿元规模下的华为是怎么做数字化的。可是很明显，中国大大都企业面临的可能是华为1998—2000年保存的问题�；鯥FS厘革轰轰烈烈，可是各人可能不知道，在20世纪90年代末，华为做了“财务四统一”项目，实现了统一流程、统一制度、统一监控、统一编码，这才是华为一切财务治理进步的基础。我们谈厘革与数字化转型，可是我们许多客户连基本的编码、流程都没有统一，怎么可能一上来就做数字化？这样的分享对企业有什么资助和借鉴意义呢？

厥后我实在听不下去了，就接过话：“各人都知道华为做了IPD，做得也比较好，可是华为厘革的源头是I/T S&P。”我给各人分享了20多年前的那次厘革计划，当年做业务选择时的种种争论，如何在此基础上计划了后续的一系列厘革项目等。分享后，客户给我的反响竟然出奇地好，他们认为华为这样的思考和经验对企业生长及厘革选择更有参考意义。

我很是有幸，受任正非先生的信任和委托，主导了华为几个重要阶段的厘革。1998年，我担当新设立的厘革指导委员会副主任兼厘革项目办公室主任、治理工程部总裁，加入启动了长期的厘革。从2014年起，又担当厘革指导委员会主任，直到2022年4月和轮值董事长的职务一同卸任。作为亲历者，我深刻感受到公司面临巨大挑战时，厘革是一种一定的选择，虽然其中也不得不面对做决策时的两难取舍、跨部分间的冲突和争议。唯其艰难且笃行，才弥足珍贵。

我希望通过这本书，系统论述华为业务生长和厘革的历程，由表及里挖掘出厘革的焦点思想，把其时华为集体智慧所形成的决策逻辑还原出来�；氖导剿骷扰ㄋ趿酥泄笠底约旱闹腔�，又融合了国际公司的先进治理框架，分享给商业界的朋友们，一定会更有启发。我不是治理学专家，这些文字都是基于自己多年实践的洞见和思索。那些资助剖析看法的华为故事，都是实实在在爆发的，都是华为员工“双手沾泥”摸索出来的。

本书由四个部分组成，旨在总结华为业务生长和厘革的内在逻辑，揭示华为连续构建企业竞争力的基本框架。

第一部分，华为生长史是一部厘革史�；厥谆�36年的生长历程，生长路线不是被提前计划出来的，而是在适应变革的实践中走出来的。在四个生长阶段中，华为利用好每次�；�，通过厘革重构组织级能力，走向新的生长阶段。

第二部分，构建企业无生命的治理体系。企业厘革始终瞄准商业乐成，通过连续厘革，逐步构建起不依赖于个人的治理体系，并最终体现为组织级竞争力。每个人都会离开或者老去，而治理体系会代代相传，并成为企业最有价值的焦点资产。

第三部分，高质量计划是厘革乐成的起点。只有始终瞄准业务战略，清晰描绘企业期望抵达的“彼岸”，才华做好厘革计划，有节奏地启动厘革。我从华为厘革的起点谈起，分享华为厘革计划要领，希望给已经开展或将要开展厘革和数字化转型的企业一些启发。

第四部分，厘革领导力是最高领导力。厘革实质上是改变人的看法、意识和行为。我认为做好厘革治理的焦点是做好厘革中人的治理和厘革项目的治理�；睦甯锸导谢谌肓酥泄闹卫碇腔�，对中国企业家可能更有参考价值。

回望华为20多年的厘革，我想到了治理巨匠德鲁克讲的三个石匠的故事。故事中有人问三个石匠在做什么。第一个石匠回覆：“我在砌石头，养家生活。”第二个石匠边敲打边回覆：“我在做最好的石匠。”第三个石匠眼里闪着光，说道：“我在建造一座美丽的教堂。”德鲁克在《治理的实践》中认为最不可取的是第二个石匠，他致力成为自己所在领域的专业人士，经常自认为很有成绩，其实只不过是在打磨精美的石头罢了。

正如华为在I/T S&P项目中提出的“我们的目标不是成为世界级的IT，而是成绩世界级的华为”，厘革要支撑企颐魅战略告竣。我们的目标是“修教堂”，成为世界级领先企业，连续为客户创立价值，而不是“打磨一块块精美的石头”、做最好的厘革、建最好的IT。通过连续厘革，华为已经构建了一个不绝自我优化的治理体系，它是公司连续创立价值的基石；在价值创立的历程中，治理体系自己也成为企业价值的重要组成部分。2005年，华为通过外洋主流运营商认证而大规模进入外洋市场，证明了治理体系的重要性。十几年后，华为受美国打压而屹立不倒，且浴火重生，再次证明治理体系对华为具有举足轻重的价值。

本书以华为的厘革实践为焦点内容，虽不会资助企业家更好地洞察趋势、抓住时机，但企业一旦确定偏向，借鉴本书中的厘革实践和要领，可以资助企业通过厘革构建组织级能力，提高企业乐成的可能性。每个企业都面临自己的挑战，本书或许难以帮你解决企业厘革中的具体问题，但希望华为基于业务生长的厘革实践总结、厘革原则和底层逻辑思考，可以帮你修建心中的“教堂”！

注：作者郭平，1988年加入华为，历任产品开发部项目经理、供应链总经理、总裁办主任、治理工程部总裁、企业生长部总裁、终端公司董事长兼总裁、公司轮值CEO、财经委员会主任、公司副董事长、轮值董事长等职务，现任公司监事会主席。1998年领导了华为和IBM相助的第一个厘革项目（I/T S&P），担当华为厘革指导委员会副主任兼治理工程部总裁。在任正非先生的指导下，加入领导了IPD、ISC、IFS等公司级的重大厘革，支撑华为迈向世界级企业。2014—2022年担当公司厘革指导委员会主任，领导了集成厘革和数字化转型，支撑华为在运营商、企业和终端业务成为工业领先者。

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