“偏向要大致正确，组织要充满活力”，背后隐藏了两个重要的战略逻辑

日期： 2020-03-26

2006年，华为引进业务领先力模型BLM （Business Leadership Model）进行战略治理，引导华为从胜利走向胜利、始终坚持着业务领先的职位。

BLM模型的战略共识和战略执行等2个�？�，能够较好地解释华为胜利的两个基�。骸拔颐鞘だ牧礁龌。阂皇瞧蛞笾抡�；二是组织要充满活力。”（2017年6月1日，任正非与中国地区部代表及主管座谈纪要）

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笔者系统深入地学习了华为生长历史与乐成经验、并结合自身绩效革新事情实践，感悟到战略解码和战略复盘等2个办法，是华为活学活用BLM模型的要害、值得其他企业学习和借鉴。

引进BLM打造战略治理平台

CDMA和小灵通等产品决策的接连失误使得华为陷入困境，为了能够走出困境、制止类似决策失误的再次爆发，华为从2002年起开始重视战略治理、引进战略治理工具，并在实践基础上连续革新、打造出了完整的战略制定与战略执行的要领与平台 — 业务领先力模型BLM。

2002年，华为引入美世（Mercer）的价值驱动业务设计模型VDBD（Value Driven business design），用来制定立异性增长战略。

2006年，华为引进IBM的业务领先力模型BLM，IBM是把VDBD模型（左半�？椋┯肽傻露妓孤橹甯锬Ｐ停ㄓ野肽？椋�，集成在一起成为BLM模型：

左半�？楦婵⒄铰怨彩�，以包管偏向大致正确；

右半�？檎箍铰灾葱�，以坚持组织充满活力；

从业绩或时机差别、到市场结果，战略复盘迭代革新；

以领导力为基础、以价值观为基础，则是华为在实践基础上对BLM模型的完善革新，也是华为能够取得乐成的焦点要素。

2011年，华为引入从战略到执行DSTE（Develop Strategy To Execution）的战略治理流程框架，通过制度化的流程来包管BLM模型的实际应用和连续革新：

DSTE包括中恒久战略计划SP（Strategy Plan）、年度业务计划BP（Business Plan）、战略执行与监控等3个环节，实现久远利益与短期利益、组织目标与个人目标的对齐，并形成闭环控制、连续革新。

2013年，华为从三星引进业务执行力模型BEM（Business Execution Model）用于战略解码：

BEM用于将BLM战略共识与战略执行等2个�？橛谢亓灯鹄�，将公司战略逐层剖析获得各级组织、各级主管的任务目标，以资助执行层更好地舆解战略、确保战略执行的落地。

关于华为BLM的文章已经很是多了，但大多集中于战略共识和战略执行等2个�？樯�，而对战略解码和战略复盘等2个办法关注相对较少，而笔者认为这2个办法才是华为活学活用BLM的要害所在：

战略解码是连接战略共识和战略执行的要害枢纽，战略复盘则是连续完善战略治理、打造焦点竞争力的要害要素。

战略解码增进战略执行

战略解码就是坚持以终为始的结果导向原则，从高层战略共识输出的中恒久战略计划SP出发，自后向前、自上而下逐层进行解码，获得年度业务计划BP、各级组织要害绩效指标KPI（Key Performance Indicator）、各级主管个人绩效允许PBC（Personal Business Commitment），建立起高绩效文化、打造出高绩效团队。

战略解码通常有头脑风暴法和BEM法等两种要领。

适用于部分层面战略解码的头脑风暴法，其特点是简单实用、高效快捷，却有“盲拳打死老师傅”的感受，不敷科学、随意性大。

适用于公司层面战略解码的BEM法，其特点是科学规范、逻辑严密：

首先，确定影响战略意图实现的要害乐成要素、及其权衡指标；

然后，确定支撑要害乐成要素告竣的要害步伐、重点事情；

最后，对要害步伐和重点事情进行剖析，获得可理解、可执行的行动计划，以及可权衡的KPI目标，确保行动可治理、结果可权衡。

战略解码需要坚持纵向要究竟、横向要到边、流程要互锁等三个原则。

第一纵向要究竟。战略解码一般分为两次进行：

在SP阶段，需要围绕公司战略目标，确定要害战略举措、输出战略权衡指标，并剖析为年度业务目标、明确要害乐成要素，形成组织KPI荟萃；

在BP阶段，围绕年度业务目标，确定年度要害步伐和事情重点，剖析获得各级组织KPI或主管PBC，确定具体的担负组织或责任人，以确保战略的可执行性。

第二横向要到边。识别出为实现组织KPI的所有要害乐成因素CSF（critical success factors），并导出下级组织KPI；如果告竣下级组织KPI、就能够确保上级组织KPI的实现，则可以确认上级组织KPI战略解码到位了，不然需要重新进行战略解码、以确保组织KPI的可实现性。

第三流程要互锁。华为是一个客户需求导向的流程型组织，其焦点竞争力就是能够为客户提供实时、准确、优质、低本钱产品或效劳的端到端业务流程；端到端业务流程需要在营销、研发、制造等多个职能组织的协同下才华完成，因此各职能组织KPI需要通过业务流程来互锁，以确保各职能组织在业务流程运行历程中的高效协作、更好更快地满足客户需求。

示例：营销部分的产品销售计划，需要与研发部分的产品开发计划、制造部分的产品交付计划进行互锁。

营销部分实现销售的产品，应该是研发部分能够准时完成开发、制造部分能够准时交付的产品；研发部离开发出来的产品，也应该是能够满足客户需求的产品，制造部分交付的产品，则应该是营销中心已经实现销售的产品；

不然的话，纵然销售部分、研发部分和制造部分，都凭据各自的计划完成了任务、实现了部分KPI，但开发或制造出来的产品不可实现销售而成为库存，已经销售的产品不可准时完成开发或交付而影响客户满意度，依然无法包管公司销售收入目标的实现，还会给公司带来巨大的危害、影响公司的连续生长。

战略解码可以从时间维度、空间维度和逻辑维度等三个维度来进行；时间维度和空间维度相比照较简单，逻辑维度最为庞大、最具有挑战性。

第一是时间维度，如果公司年度销售收入目标是100亿，可以剖析为4个季度销售收入目标，划分为15亿、25亿、25亿、35亿；

第二是空间维度，如果公司年度销售收入目标是100亿，可以剖析为3个产品线或3个地区部年度销售收入目标，划分为50亿、30亿、20亿；

第三是逻辑维度，需要凭据目标偏向、要害乐成要素、要害革新点、重点事情的逻辑顺序进行演绎，战略解码乐成的要害在于逻辑要自恰、操作要可行，做到可验收、可治理。

逻辑维度进行战略解码，从简单到庞大有着一对一战略解码、一对多战略解码、多对多战略解码等三种情形。

一对一战略解码：沿着时间维度进行战略解码，为了在将来某个时刻告竣战略目标，需要从现在开始就做出努力、并设置多个阶段性里程碑目标，只要每个阶段性里程碑目标都按计划得以实现，就能够包管战略目标的准时实现。

示例1：为实现B2B销售的商业乐成目标，营销部分需要依次实现建立关系、山头突破、优质效劳、扩大份额等阶段性里程碑目标，才有可能获得最后的商业乐成。

建立关系：确定需要突破的价值客户、并与客户建立起关系，如能够邀请到客户高层，与公司高层交流、旅行公司样板点或到公司旅行；

山头突破：公司成熟产品首次进入价值客户，或公司新产品首次进入客户；

优质效劳：通过优质效劳、支撑客户的乐成，提高客户满意度；

扩大份额：通过提升产品竞争力、包管优质效劳，不绝提高客户满意度，逐步扩至公司成熟产品的价值客户份额、或新产品的市场份额；

商业乐成：最终实现销售收入、利润率和现金流等商业乐成。

示例2：为实现产品研发的商业乐成目标，研发部分需要依次实现产品推出、山头突破、建立优势、扩大份额等阶段性里程碑目标，才有可能获得最后的商业乐成。

产品推出：依据营销部分确定的客户需求，凭据进度计划推出能够满足客户需求的产品，并与营销部分派合努力实现山头突破；

建立优势：通过技术领先提升产品竞争力、更好地满足客户需求，并与营销部分派合努力不绝扩大市场份额、取得最后的商业乐成。

在山头突破、扩大份额和商业乐成等环节，需要互锁营销部分和研发部分KPI，以增强跨部分协同、确保公司商业乐成。

一对多战略解码：沿着空间维度进行战略解码，为了实现组织KPI，需要剖析为多个下级或下游组织KPI，唯有下级或下游组织协同努力、划分实现各自的KPI，才华支撑实现上级或上游组织KPI，一般是通过流程来确定责任矩阵、剖析获得下级或下游组织KPI。

示例：为了实现提高营运利润目标，需要营销、研发、制造和支撑等多个部分的通力协作。

需要营销部分前期更快地捕获线索、更好地舆解客户需求，并通报给研发部离开发产品；后期以适当的价格、销售更多的产品，以获得更大的销售收入；

需要研发部离开发出更好满足客户需求、有市场竞争力的产品，不但能够卖出更高的价格、并且能够较好地控制产品物料本钱；

需要交付部分能够在包管产品质量的同时，连续提高制造效率、降低产品制造本钱；

需要支撑部分能够连续提高营运效率，不绝降低各项分摊用度。

注：营业利润 = 销售收入 – 产品物料本钱 – 产品制造本钱 – 分摊用度

多对多战略解码：每个组织KPI都可以剖析为多个下级或下游组织KPI，而每个组织也都可能收到多个上级或上游组织KPI要求；组织KPI需要在差别上级或上游部分要求之间寻求平衡，即付与差别KPI以差别的优先级或考评权重，以坚持短期与恒久目标之间的平衡、差别客户或差别产品目标之间的平衡。

示例：研发部分KPI需要面临差别客户、差别产品开发需求之间的平衡，如果研发部分无法同时满足所有产品开发需求的话，则需要提交更高的治理层进行决策、确认差别产品开发需求的优先级，以确保公司效益的最大化。

战略解码需要从未来到现在、自上而下逐层进行解码，最后获得近期各级组织KPI或主管PBC，并通过多轮重复讨论来实现整体平衡，确�？墒迪中院托б孀畲蠡�，以有效地支撑公司战略目标的告竣。

战略复盘优化战略治理

战略解码将战略共识乐成地推进到战略执行阶段，战略执行能否乐成很洪流平上取决于战略复盘的效率和质量。

由于前期信息不全、或组织能力不匹配，导致执行的结果没有抵达预期；或者因为外部情况、竞争敌手和客户的需求爆发了变革，需要动态调解战略，都需要通过战略复盘来监控战略执行、修正战略偏差，甚至进行战略调解，以支撑公司的恒久连续生长。

战略复盘包括中恒久战略计划SP、年度业务计划BP和月度经营剖析会等三个条理；SP和BP是告竣战略共识的工具，月度经营剖析会则是落拭魅战略执行的要领。

SP的主题是中恒久资源分派的偏向和重点、以包管战略目标的实现�；敲磕�3月启动SP事情、到8月向BP输出结束，分为4个里程碑节点：

—M1确定战略偏向：剖析市场和工业生长趋势，确认业务时机点、确定投资优先级排序；

—M2进行中期检查：深入剖析备选计划基础上，制定市场线、产品线和职能部分线中恒久战略计划，锁定市场线和产品线的战略时机点；

— M3审批业务线SP：审批市场线、产品线和职能部分线中恒久战略计划，并制定要害举措；

—M4审批公司级SP：综合市场线、产品线和职能部分线中恒久战略计划，在深入剖析基础上审批公司级SP。

BP是通过战略解码，将公司战略与年度重点事情、各级组织KPI和主管PBC有效地衔接起来，以确保战略执行的有效落实�；敲磕�8月启动BP事情、到次年1月锁定各级组织KPI与主管PBC结束，接下来将开始新一轮的SP和BP循环。BP包括4项事情任务：

— 基于中恒久战略计划SP，制定年度业务计划BP；

— 战略解码导出年度业务重点事情任务；

— 体例年度全面预算和人力资源预算；

— 确定各级组织KPI、各级主管PBC。

月度经营剖析会用于确认各级组织KPI完成情况，以确保能够实现公司年度经营目标，为此需要一个前提、三个办法。

月度经营剖析会的一个前提是实施全面预算治理。财务逻辑是企业治理的基本逻辑，全面预算治理的价值就在于向上承接战略、向下连接绩效，即通过预算把销售收入、利润率和现金流等经营目标，逐项细化解码为各级组织KPI、并按期监督检查，以确保实现各级组织KPI、最终告竣公司经营目标。

示例：利润率经营目标，可以剖析为销售部的产品价格、研发部分的设计降本、供应部分的采购降本、制造部分的降低制造本钱、治理部分的降低治理用度等目标，这些目标都必须是数值化、并可以实时检检验证的，因此利润率也是可以预算出来、并通过历程控制来得以实现的。

月度经营剖析会的三个办法是正视差别、根因剖析和行动计划。

第一步正视差别。月度经营剖析会的实质是将目标酿成结果，故首要任务就是要确认现实与目标之间是否保存差别，如果确认结果是没有差别，那么恭喜您、继续坚持良好的态势即可，但大大都情况下没有差别的可能性不大、除非组织KPI自己就没有挑战性；如果确认结果是保存差别，那么正视差别、而不是回避差别就至关重要，因为回避差别、就会失去绩效革新的压力和动力，唯有正视差别才有可能认真进行根因剖析、针对性制定行动计划，从而逐步缩小直到消除绩效差别、确保年度经营目标的实现。

特别需要强调的是：正视差别的主要目的不是为了追究责任、而是为了消除差别，因为实现目标比追究责任越发重要，纵然要追究责任也是实现目标的手段、而不是目标自己！

第二步根因剖析。根因是需要进行深入剖析才华发明的、导致差别保存的根天性原因，而不是一眼就能看到的表层化原因；唯有找到根因，才有可能针对性地制定行动计划、减小直到消除差别。

根因剖析的要领一般是围绕差别，重复追问“为什么？”，依据事情流程系统性地挖掘出所有可能的原因，然后沿着因果关系链进行追溯、直到找到差别的基础原因，这也是华为大力提倡的“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”的剖析要领。

第三步行动计划�；诟蚱饰鏊竦玫男畔�，制定纠正步伐计划和行动计划，需要从制度/规范/流程等治理能力、平台/要领/工具等组织能力、步队配置/专家能力等专业能力三个方面系统性地接纳行动，确保不但能够消除目今保存的差别、并且能够在未来杜绝类似情况的再次爆发，其实际效果还必须经得起后续月度经营剖析会的检查与验证、形成连续革新绩效的良性循环。

结束语

业务领先力模型BLM能够很好地解释华为乐成的要素：偏向大致正确、组织充满活力，战略解码和战略复盘则是华为活学活用BLM模型的要害所在。

战略解码是从战略共识到战略执行的重要抓手，是将庞大而具有挑战性的公司中恒久战略目标、逐层剖析为简单而容易实现的各级组织阶段性业务目标，并将责任落实到各级主管身上，引导各级主管领导员工实现阶段性业务目标、以确保公司中恒久战略目标的实现。

战略复盘在中恒久战略计划SP、年度业务计划BP阶段，是接纳PDCA（计划Plan、执行Do、检查Check、处理Action）连续革新的要领，不绝完善优化战略、并在各级治理人员中告竣共识，为接下来的战略执行打下坚实基��；在月度经营剖析会阶段，是接纳8D报告(8D Problem Solving Report)思维方法，通过正视差别、根因剖析和行动计划等三个办法的连续循环，不绝缩小直到消除现实与目标之间的差别，确保实现年度绩效目标、最终告竣公司中恒久战略目标。

文章转自于蓝血研究

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