孟晚舟脚镣未除！任正非：前进的路上不会铺满了鲜花

日期： 2020-05-29

孟晚舟失去了获得自由的第一个时机。

加拿大温哥华时间5月27日，加拿大不列颠哥伦比亚省最高法院驳回孟晚舟申请终止引渡的请求。孟晚舟一方仍会上诉，引渡案将继续。

裁决结果出来后，凌晨三点的中国社交媒体上，一张黎明之前的灯塔图重新流传。孟晚舟加拿大事件爆发之初，华为人制作了这张图片，鼓舞士气。如果说任正非此前频频提到的那张伤痕累累的伊尔飞机图片代表坚忍，这张图片则代表希望。

德国铁血宰相俾斯麦曾说：真理只在大炮射程规模内，关于不平不挠的人来说，没有失败这回事。今世的重大问题不是通过演说与大都人的决议所能解决的，而是要用铁和血。

美国司法部一句话回应了加拿大法院的裁定：美国谢谢加拿大政府凭据美加引渡条约对此案的连续协助。

孟晚舟背后、华为背后、5G背后承载的不但仅是一个人、一家企业、移动通信，它承载的是我国高新技术工业的希望，警示的是企业强、则国强，敲响的是“落后就要挨打”这个永不过时的警钟。

正如任正非在一次讲话中说：前进的路上不会铺满了鲜花。要有战略自信，勇敢地去拥抱挑战！

前进的路上不会铺满了鲜花

——任正非在2016年市场年中集会上的讲话

人类社会要转酿成智能社会，这是一个客观纪律，谁也无法阻挡，我们要看到人工智能对社会爆发的积极正面作用。我们要有战略自信，勇敢地去拥抱挑战。第一个信心就是有时机窗，管道扩大和流量增大创立了巨大时机；第二个信心是我们这支步队能挑得起来。形成这支步队很是禁止易，历经了二十八年磨难，也曾栽过跟头，也曾从泥坑里爬起来，我们犯过几多过失，才修正到今天的状况，现在天的修正是否科学？谁知道。已往的奇迹是我们这群人创立的，接下来我们还要创立更大的奇迹。虽然，今天我也会讲到一些缺乏，那是给各人提升成为将军之路的指引。

一、时机、危害、战略自信

1、时机：髙清图像需要宽带的低本钱；AI、VR、AR需要网络的低时延。

智能社会的泛起需要两个基础条件：第一，高清图像需要宽带的低本钱；第二，AI、VR、AR需要网络的低时延。这两者不是要求同时实现，带宽的低本钱在未来3-5年内，需求很是迫切；网络的低时延可能未来5-10年迫切需要。这是时代的两个时机窗，我们如何去实现？

世界最大的盘算机用于研究卵白质分子，现在要研究人脑，应该比研究分子还厉害，各人可以想像人工智能的传送量要有多大。如果在座一半是真人，用脑袋在算，没有传送出来；另一半是机械人，盘算出来要发送到数据中心，这就给我们提供了巨大的流量时机。究竟是把芯片放在“脑子”里，照旧把“脑子”放在芯片里？这又是一个看法。

所以，华为的大时机是什么？大信息流量，时机窗已经对我们翻开，需求应该是很巨大的。

我们为什么一再强调要聚焦主航道呢？就是因为自信我们对未来的大时机、时机窗的假设是正确的，我们不会贪图小利和眼前利益而迷失了偏向，丢掉了大时机。

2、战略自信：28年“力出一孔、利出一孔”的厚积薄发，资本与劳动的分享机制，集体斗争的精神是有奇特竞争力的。

首先我们要谢谢苹果公司，当年网络流量开始接近增长很慢的时期，如果没有苹果公司推动的移动互联网，华为可能已经垮掉了。现在是大互联网时代，未来的物联会取代互联网，其流量更大。假设这个目标是正确的，假设大信息流量传送是正确的，假设我们去做内容处理一定不会乐成，我们就应坚守在流量传送的管道领域，流量管道越来越粗，这就给我们提供了时机�；舛四昀吹呐�，使得今天能够厚积薄发。在大信息传送领域，我们有可能抵达无人区。所以，我们要建立一种战略自信。我们相信，在这个大时机时代，我们一定能够抓住时机；我们相信，我们的步队将来能承载着2000亿美金销售收入的目标。虽然，我们的步队不要为1500亿、2000亿美元的口号所累，不要穿上红舞鞋。公司说的这个目标，是在指引公司的结构革新、机制革新、流程革新……，以适应未来真正能抵达时，我们的能力能与之相适应，不是指标，不是KPI，而是焦点竞争力，不然我们就是叶公好龙。

（1）“以客户为中心”市场竞争体系的建设，170个国家的组织建设，一支英勇的步队已形成。

我们用了二十八年的时间，建立了全球的市场体系，落实了组织建设，流程基本到位。可是我们的能力还没有完全激活，如果激活了，我们还会有更大的希望。

我去过艰苦国家的代表处，已经感应各人在进步，现在IT部分给艰苦地区很好的支持，网络也比较兴旺了。在艰苦地区事情就是英雄，英雄同时也要增强学习，利用种种要领，把英雄的忠诚转换成能力提升，华为公司需要许多具有综合能力的干部。大国是情很难使自己的能力综合化，因为大国笔直部分分得很清。而在小国是情更有助于综合生长，就跟“东北乱炖”一样，要会销售、会财务、会装机，讲得清楚解决计划……。如果我们去到那些小国、艰苦地区，只是为了拿高补贴，积累一些钱，怎么能叫做为自己的前途卖力任呢？

小国人少，每天饭后喝杯咖啡，一人准备一个案例。你准备韩国超宽带的案例，我准备西藏的案例。把责任地区的网络拓扑图重复推演，把卫星图叠加上再看看，剖析剖析先进的案例如何落在这个叠加的拓扑图上，时机点不就来了吗？运营商不就接待你了吗，不就成将军了吗？听说有个小伙子不绝测算一个Jack模型，利用这种要领提升自己。

我们要体贴在小国及艰苦地区的员工，要多给他们一些培训，有利于他们从英雄转到将校。

（2）客观上，研发为公司的生长做出了较大孝敬，研发要面对新技术探索，更要面对客户需求综合，以及需求的敏感度。一定要制造合乎客户需求的产品与效劳。

昨天各人对研发提了许多问题，研发“以客户为中心”的精神正在退化，可是我们照旧要客观肯定研发做出的巨大孝敬。虽然我们用世界级巨额的研发投资，为什么没有爆发世界级的结果？可是其中一部分是培养了人才。这么多年的生长，我们是花了许多冤枉钱，好比IMS走错了路，接下来SDN又“起个大早，赶个晚集”。这就是无人区难的地方，因为没有人领路，自己摸索往前走，一走就容易走错路，然后后面的人都逾越了我们，现在着急了。各人也不要因为犯了这些过失就感应郁闷，究竟我们大大都照旧“农民”身世。美国人受到先进文化教育，经历200多年的兴旺，现阶段成优点在世界前列是自然的；而我们是“农民”身世，能做到现在的水平，其实比他们难得多。我们在技术灵魂实际上已经西化了。在此，我们要谢谢所有员工的功勋，包括离职员工。

研发的目标要从产品开发转向支持商业变现�？突枰牟皇遣�，而是效劳和运营，产品需要将能力使能到运营、效劳，才华实现商业变现。我们不要纯粹的追求指标，还要考虑网络实际的体验结果，产品一定要有竞争力，一定要支持商业变现。

时代要求我们更往前走一步，研发要进一步提高对客户需求的敏感度。我们的组织建设能否从以技术分类，走向面向客户、面向需求荟萃。我们要思考如何把希望酿成现实，如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来，从而来满足客户需求。我也要肯定，我去过许多研究所，看到研究所在理论研究、未来组成研究上，有很是多超前于目今社会的工具，我们面向未来照旧有很大希望的。

（3）治理部分进步很大，难以想象一其中国公司这么大的营业额，问题还没有那么大。经历28年，流程化基本形成，电子化正在完善，简化正在进行。

我们是一个真正没有钱的公司，别人5个美元可以产1-2美元产值，而我们1个美元承载了4-5美元的产值。如此高效的全球资金运转，不可不肯定我们有一支优质的治理步队。

我们的治理体系进步很大，我们在全球有241家子公司，业务笼罩了170个国家，这么大的营业额，问题还没有那么大。虽然，我讲的这句话，审计可能不接受，他们说看到了许多问题。可是从营业总量来看，我们的问题不是很大，并且远隔千山万水，能做到这点也是禁止易的。审计、内控起到了很大的孝敬。

历经二十八年，我们的流程基本形成，电子化支撑也正在完善，并且我们对流程的简化还正在进行中，所以我们相信未来5年能支撑这个公司抵达2000亿美金销售收入。

（4）供应链这些年的连续革新，偏向是正确的。供应链要越发开放和主动，打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链。

我们公司供应链只有一条，不可垮掉，垮了公司就无法连续运行。已往几年供应链建立了贴近客户的快速供应网络，账实相符、五个一、存货ITO都有明显革新，精益制造、采购工业链治理的能力也有很大的提升。

供应链要主动延伸到产品设计和项目运作中去�？梢栽谝幌咛岚我慌�，像市场一样设立“供应场景师”，组成专家团队，把主要精力集中在治理不确定性事情上，卖力供应场景的设计和治理，解决产品和条约的供应问题，这样就能一次把PO做准确了。

诺亚方舟的人工智能要进入供应链业务，GTS效劳，我们就是要用人工智能来解决另一部分确定性事情的自动化，以及一部分不确定性事情智能化。我们已有一万亿美元的网络存量，你去哪儿找这么大的人工智能市场呀！

（5）终端在通讯、图像上追上来，三年以后在软件也要追上世界先进。

这两年终端明显有很大进步。我们遇上了一个大好时代，终规则在做结构性调解，终端员工也很努力。在通讯功效上，我们一定要做到世界第一；在图像能力上，三年以后我们应该也是世界前列；在软件上，三年以后要争取遇上世界先进。我看到终端在世界各个角落的笼罩很厉害，终端产品质量上的进步也是可喜的，在未来前沿性的研发投入也是不错的，而公司各个研究部分给予他们的协同也是实事求是的。

我希望终端用世界上最好的镜头、最好的音响、最好的盘算能力……，组装成世界上最好的手机。这些零部件不需要全都自己开发，把我们的研究系统和战略相助供应商平台全买通、全融合，配合来分享利益。纵然大部分是我们研究的，也要让相助同伴集成生产、组件供应。决不可自耕农。我们能给员工分享利益，为什么不可给战略相助同伴分享利益呢？我们一定不可事事“自主”，成为国际孤儿。

有人说终端以后没前途，许多厂家都追得上来。可是我们想，网络的进步你怎么能体会到？你们现在把手都举起来，抓一把先进的软件下来，谁抓到了，我发奖。不可能做到，都得靠终端。终端未来的前途是无量的，可是市场需求可能是海浪式的，不知道需求会飘到哪儿去，Marketing要实时跟上。虽然，终端并不完全是指手机。终端一定是智能设备最重要的一项工具，可是这个工具做什么用，我不知道。相信我们在时机时代，一定能抓住时机。

3、危害

（1）世界黑天鹅事件群飞，全球会爆发我们想象不到的波动，我们严格的内、外合规还没有完全建立。经营的有效性、财务的健康性另有待努力。

未来三至五年，公司保存很大危害，华为公司必须遵纪守法，以执法遵从简直定性，应对国际政治的不确定性。整个世界风云幻化，可是我们能确定自己遵纪守法，在世界各国都不要违反执法。

子公司董事要敢于袒露问题，治理好内、外合规界限。不要冒犯规则，不要行贿、不受贿，内部不要滋生糜烂，对外不要冒犯当事国执法、联合国执法，在敏感地区不要冒犯美国执法。要严格控制在这个规模内，我们就是商人，我们只是经商。

每个代表都不要去玩政治。代表可以做的公共关系，是以销售目的为基础的适当公共关系。如果有人喜欢做这个事情，可以调到公共关系部去。

各代表处要严把条约质量，不绝提高经营的有效性。

（2）多国经济问题的积重难返；每个代表处要坚定不移地建立在高条约质量的基础上，现在我司从以销售为中心到全面建设转移的程序，还不尽人意。我们一定要度过这场�；�。

由于全球经济情况不良化，大客户的信用危害可能爆发，可能无法送还到期欠款：如上半年巴西Oi申请破产，印度Reliance债务危害，这都给我们很是明确的要求：华为公司的增长要建立在高条约质量上。如果国际政局上爆发�；�，我们公司另有钱买“老面馒头”，就活下来了。如果没钱怎么办？所以，我们不可任性地冲已往，要增强条约治理，在市场上强调提高效率、效益。特别是回款高危害国家的治理。提高预付款到账的占比，减少终验款的占比，使得今年的增长历程中还能确保有质量的增长�Ｊ被⑽：�，我们要将危害排在销售的前面。暂时看不到时机的国家，可以把员工退却到战略预备队去，减少开支。

我们已往重销售，现在要转变到代表处的全面建设，每个代表处的效益增长，一定要坚定不移地建立在高条约质量基础上。我们的条约必须要有二次审批，第一次条约签订叫做配置、价格条款确认，第二次条约审批是审批条约允许条款。区域治理部要做一个指引：条约会审，哪些条款不可省掉。巴林银行是怎么垮掉的？就是授权体系不清晰。第二次条约回审，首先要审可销售清单上，所有销售产品是否在已授权可销售清单，不在清单里的就不可允许；第二，要审核条约条款中是否有起止年限、延期付款是否有滞纳金和利息，是否执法遵从了。

其实有些优质客户，我们并没有做成好客户。要想想这种危害，如果我们继续犯下去，可能渡不过这个�；贝�。泰国代表处有一个反思，我只写三个字“真英雄”，没有须要写更多的字来评价，他们敢于“刺刀见红”，敢于对着自己开炮。我是真心实意表扬他们是真英雄，希望每个代表处、每个部分都敢于把自己的问题揭发出来，只要能揭发出来，就一定会有革新步伐，就会朝着更美好的明天前进。

二、面对客户为中心的权力要进一步下沉

1、代表处应有客户的选择权、产品的选择权、条约的决策权，以此来推动后方的各项革新。代表处的决策权仅适用代表处不确定部分的自处，全流程的本钱公司不授权，形成一定基线。

我们只把代表处不确定部分的决策下放给代表处。

我们要把全流程的一部分本钱全球按流量分摊，先进行试点。

我们的考核要“一国一策”，给艰苦地区一些支持。也不要认为我们以赚钱为中心，究竟我们是履行为人类效劳的理想。既然我们有这个理想，就要有实现这个理想的步伐。有些地区丢就丢了，不可以此拖垮公司。

2、推动前后协调的问责机制的形成，（市场对研发问责），研发如何对客户卖力，Marketing如何做好桥梁。产品线应考核收入，迫使产品线必须制造切合代表处需要的产品与效劳。解决计划必须使产品研发、行销、效劳是一脉相通。前线也不可随意满足客户需求，严控在可销售清单内。新需求必须经过Marketing PK后，告竣决议才开发。

研发如何做到以客户为中心，如何对客户卖力？研发要组织民主生活会，讨论出一些步伐。Marketing一定要做好桥梁，要敢于说话。如果各人都不干预产品线，他们独立做出来的产品是否切合客户需求呢？是否有竞争力呢？我们强调，代表处要以利润为中心，产品线要以销售收入为中心，代表处有产品选择权、客户选择权、条约决策权。产品线必须穿透行销、生产、效劳。这样就把研发迫近向“以客户为中心”转移，不然没有销售收入，日子就难过了。

我们要建立一种良好的相同机制，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，地区部总裁们，你们要用一杯咖啡吸收产品线的能力，然后要推动代表去认识；代表和GTS后方的解决计划专家也要建立一种良好的相同机制，这样我们公司才有综合能力上升，不然空军是空军，水师是水师，陆军是陆军，如何综合打赢一场战争？

建议产品线总裁和地区部总裁应该建一个微信平台，相互多交流，做好朋友。地区部要给产品线交流要什么样的炮弹，他们才华做出切合客户需求的炮弹来。这个平台可以放到心声社区上，透明果真，但加入需要提交申请。你们可以再讨论。

3、知己知彼，提升作战能力。以客户为中心，实质是认真履责、契约精神。不要轻诺、寡信。

我们有些代表处的员工既不知彼，也不知己。为什么不知己呢？不学习，闷着头干，一直原地踏步，他不知道公司的进步，也不学习先进地区的案例，所以就落伍了。好比，适才我讲到的，我们要有一个“可销售产品清单”，你可以少选择，不可以乱允许。正如徐直军说的，代表处可以组合产品，不可创立产品。违反清单，条约二次评审时，一定要把这个条约取消。有人面对客户要求，乱允许，把它签在条约里，以为自己力量很大，能推动公司开发这个产品，并且客户的许多要求都是软件应用。结果公司不开发，最后自己解决不了，然后就赖。有些项目拖几年都没有实施，导致客户的意见很大。

我们不但要知己，还要知彼，可是绝大部分人不知彼。今天集会结束，你们对在座列位考试，考一个运营商在一个地区的网络拓扑图的剖析。如果我们连拓扑图都不看，也打胜仗了，那是怎么打的胜仗呢？不知己、不知彼，胡乱塞给别人一堆产品。

所以，各个代表处要努力学习公司种种产品的路标，学习用这些路标用得好的案例。公司网上有许多学习案例，可以找一、两个接近你所在地区的案例，深入学习。既然我们把青春押在了华为，自己就要增强学习。一年365天，有空时好好读懂一个案例，喝咖啡时每个人总有一个案例来讲，然后这个团队都会出将军。地区部、代表处要将各人的学习精神鼓舞起来，须要的考试照旧需要的。

4、未来我们每年要碰到五千到一万场“战争”，中央集权的治理，不适应2000亿美元规模的组织形式。如何在未来十年有序放权，这是我们治理的重点。若果有一万个少将连长，我们就一定会胜利。

未来我们公司每年会碰到一万场战争，不可能使用中央集权的方法来治理我们的步队，我们面临这种面向客户为中心的组织革新，一定要让前方有责、有权，事后监控、问责与事前的流程治理结合起来。加速优秀干部的提拔，有些好好先生的主官，有些内部公关占自制的员工，可以一同清退。因此不要怕放权。现在公司状况是什么呢？高级干部大大都不直接面对客户，面对客户的是下层员工，一线作战步队凭据线性往下通报，越传职级越低。因此，我们要把面对客户的一线人员提升，这几年结构性革新，已经取得了很大进步。人力资源委员会汇报，他们逐步把人岗匹配和以岗定级解耦，不完全紧密连在一起，我们在前线的作战步队还会获得一些利益。这样可以给出空间，让一些有统兵经验的人上来，几个人组成一个连队，配一个“少将连长”。所以权力下放是时代给我们的压力，如果继续中央集权，既要担卖力任，也做欠好。淘汰末位主官，给优秀苗子晋升时机。

5、提拔优秀员工的同时，末位淘汰不努力的员工。大幅调升了人为，事情质量也要提升，问责制要增强。45岁退休的政策稳定，对有病者已经放宽�；丶跎俚钠蛏�。

今年我们大幅度调解了薪酬，还要大规模提拔优秀员工，包括破格提拔。我们要求在职在岗就要英勇斗争，创立价值。我们已考虑建立一个职员族，不循环、不流动，做好本职事情，让一部分人快乐的度过幸福的平凡一生；我们也放宽了伤病员工的退休政策；同时，我们也要宽容那些在主航道英勇斗争、有铁的意志、铁的纪律……的优秀员工，年年青青走上高职位。时代召唤着英雄，我们要正能量，也要正激励。他们要有对美好未来的使命感、亲力亲为的工匠精神（科学、艺术、工程……）、集体至上的个人主义、自下而上的组织能力，会激活我们整个组织，让新鲜的血液，增加我们生命的活力。同时，也要末位淘汰不努力的落后员工，包括干部。如果干部不作为，不清楚战略，践行不敷好，也应该下岗。

所以第一，调解人为不是水涨船高；第二，我们也不可包管每个人都幸福，我们只能说斗争者一定幸福。幸福是什么？不是挣到钱就幸福，而是积攒起一大把的回忆就是幸福。我允许每个员工都刻一块石头，藏在华为的花园里面，纪录你们的辉煌已往。我们认可你们辉煌的已往，所以退休时保存一些股票，使各人离开华为以后，生活条件也有一定包管。我们坚持这一点不摆荡。

三、简化治理，有权、有责、受监督

1、治理的目的是为了有效地产粮食。要下决心买通销售的流程线，下决心买通交付的流程线；逐步优化为客户效劳、为内部治理效劳的流程线。

治理的目的是为了有效地产粮食，我们首先要简单地买通销售流程，接着简单地买通交付流程（包括供应链），让这些流程能简单、快捷地运作。我们不可为了优化流程，迟迟不买通。我们不可为了制止有一块板子可能会泛起发货过失，投入巨雄师力堵在那里，层层审批条约，我宁可这个过失爆发，事后追溯，也希望流程先简化。

治理是为了作战，同时要让每个节点的治理者有权、有责、被监督。许多签字人不看内容就签字，那何须要设这个节点呢？基础没须要。我们逐步优化为客户效劳的流程，可是有两个主线条，一个是销售，一个是交付，必须要做到快捷解决问题；我们逐步优化为内部治理效劳的流程，好比财务流程可以继续优化，可是不影响销售流程的行动。

2、要建立一支铁的纪律步队，培养各级主官以及优秀专家，培养各级接班人。增强战略后备步队的优良运作，在实践中选拔使用优秀人才，走向各级重要岗位。以及合理地破格提拔杰出孝敬的努力人才。增强人才的流动，增进公司的组织活力、治理活力、员工活力的增长。

第一，公司可能要扩展，现在干步队伍中可能另有许多虚位以待，首先我们要把虚位以待的干部位置充分。另外要考评这个人是否及格，如果及格，岗位职级是否可以临时给他。什么叫临时？就是说先把这个职级给他，如果过两年不切合岗位要求，职级要降回去。

第二，除了要培养一些高精尖专家，深刻地舆解本专业之外，还要培养许多综合型专家。研发每年应该抽调2000名左右中高级干部、专家，进入到战略后备队加入作战。作战以后，其中一部分人可能回到研发，重新认识如何领导研发步队；一部分人走向GTS，效劳领域很庞大，故障的综合判断很是难，这部分人不是去维修设备，而是要快速判断出故障点；一部分人走向解决计划、营销、财务等领域。我们不可把刚入职的新员工直接增补到这些岗位，因为他们没有项目实践经验。

第三，干部不要选择跟人、站队的方法，这也许会落后的。你与其把精力消耗在投机上，不如把用在时机主义方面的精力，去多种粮食，增加土地肥力，也许你也会乐成的。都这么有文化了，为何要投机呢？那些业绩欠好，会内部公关，人际关系挺好的人，也许�；岜黄繟、B+，并不绝升级的员工，应一同与他的主官一起末位淘汰。

我们要增强前方、后方干部的轮训，特别是艰苦地区小国。这样小国人员才知道公司现在的进步水平，他可以使用什么先进武器作战。如果把他边沿化在前线某个地方，公司都进入导弹时代了，他还拿着把“大刀”守在那里。我们要求加入战略预备队轮训是每年前25%做出孝敬的人员，我们对艰苦地区、边远地区能否不按这个比例，而是给他们更多时机来充电、循环。

第四，各个领域都要进入公共洪流锤炼，研发、市场、财务、GTS……都要买通循环。财务人员一定要懂业务，被动读代码是不可的，不然不可发挥主动性，不可生长为高级干部。高级干部也要懂财务，现在公司哪个高层领导不懂财务？除了少数FELLOW、技术专家可以更深入专业研究之外，大大都人都应该循环生长，使自己综合能力提升。现在公司经营状况好，让战略预备队消耗一些利润，为公司未来的健康生长涤讪基础。

第五，战略预备队不分资格，已经在战略预备队训练得比较好的前25%-30%的人员直接编成小组，空投到全球各个项目去，和外地团队相助作战。作战乐成以后，给他一个鉴定，分派事情，他的职级由新事情岗位的代表处、地区部……给他创立时机，按责任结果赋值。这样我们就掌握了一批生力军走向前线。在项目实践中做得好的20%-30%重新回炉，回炉人员里，可能有些不是原来的学员。

3、增强跨专业的高级综合人才的生长指引。

每个人都要选择适合自己生长的偏向，有些人是专家，有些人是跨专业的综合人才……。高级干部一定要仰望星空，才华牵引公司走向未来。我们公司正在迷茫之中，我讲的迷茫是看见偏向的迷茫，可是真实的迷茫呢？五年后，我们就要引领世界了，但现在居然还没有一个领袖群。领袖在走向高位前，就已经完成了当领袖的准备。

华为今天有几多人能担负起世界领袖的责任来？担负不起来，你们为什么要做到2000亿美金销售收入，为什么不降下来？并且你们降不降得下来？降不下来。你们挡不挡得住历史的车轮？也挡不住。既上不去，又挡不住，你们说华为该怎么办？我将这个题目就留给你们。

泰坦尼克号是一片欢呼声出海的，与华为今天何其相似。沿着惯性，华为另有3-5年的高速增长，3-5年后呢？百年前生产泰坦尼克号的贝尔法斯特在工业革命中，何等的昌盛呀！匹兹堡、底特律也曾是世界中心，物斗星移，换了人间。三十年河东、三十年河西，华为也三十年，要想不死，就必须自我革新，激活组织，增进血液循环，焕发青春活力。

当红色蔷薇含苞欲放时，没有枝叶茂盛，一枝独秀，就不会绽放成艳丽的花朵。

文章转自于蓝血研究

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