任正非：以客户为中心，绝不是低价和恶战……

日期： 2021-01-06

目前，许多企业都在提倡以客户为中心，主顾就是上帝，那么究竟怎么做才是以客户为中心呢？

2010年，华为明确提出 “以客户为中心，以斗争者为本，恒久艰苦斗争”的口号，这是华为20多年悟出的价值主张，也是华为文化的实质。

华为认为客户是华为生存的唯一理由，并在实际事情中践行，今天我们就通过几组真实的案例来看看。

客户的需求有差别的条理和维度，帮客户跑腿，为客户提供优质的产品和效劳，帮客户思考商业模式提升盈利能力，从客户视角界说未来的价值主张……等等，都是以客户为中心，但价值却完全差别。

华为在这一历程中，完成了从投资驱动走向价值驱动。

艰苦斗争带来客户昌盛

【案例】2007年8月，为转播奥运圣火的收罗，中国移动决定在珠峰海拔5200米、6500米处接纳华为设备建设移动通信基站，并要求11月底必须开通。珠峰气候卑劣，天气幻化莫测，氧气含量相当于内地的50%，珠峰6500米处大气含氧量相当于内地的38%。四位华为人，加上司机，带着专制的御寒衣物，爬山专用鞋，手杖和富足的干粮开始了“世界屋脊”的艰难跋涉。“头晕、头痛、嘴唇发肿，起泡溃疡，吃不香睡不着是典范的症状”，“同事中有一人连续两天流鼻血”，在6300米的营地休息，“模糊中子夜惊醒，发明头上结的全是冰疙瘩……”

在如此极端卑劣的情况下，经过奋战，华为3002E基站于2007年11月13日13时乐成开通。至此，珠峰全部爬山营地和所有爬山路线实现移动网络全笼罩�；戳⒘巳蚝０巫罡叩奈尴呋尽�

“昌盛的背后都充满着�；�。这个�；皇遣⒆约旱囊欢ㄌ匦�，而是处在昌盛困绕中的人的意识。艰苦斗争一定带来昌盛，昌盛以后不再艰苦斗争，一定丧失昌盛。千古兴亡几多事，悠悠，不尽长江滔滔流。历史是一面镜子，它给了我们何等深刻的启示。忘却已往的艰苦斗争，就意味着背弃了华为文化。

世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎几多次，它仍孜孜不倦的用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不平不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它多螫，人们都对它赞不绝口。不管您如何赞美，蜜蜂仍孜孜不倦的酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。胜不骄，败不馁，从他们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前，平静得象一湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。”

——（任正非《再论反骄破满，在思想上艰苦斗争》,1996）

以优质的产品和效劳感动客户

【案例】TK工程的背后是什么？汗水，泪水，鲜血，甚至生命危险，以及无其数无法想象的艰难困苦。

几十吨重的一座座铁塔部件，从中国海内空运、航运到几千上万公里外的地方，卡车转运到某处后，前方几百公里没有公路，不是沟沟坎坎的泥泞地、山涧陡坡，就是茫茫无际的大沙漠……这时候只能雇佣外地村民，用小推车、毛驴车等最原始的交通工具，一步步地，经过十多小时甚至几天的时间将设备运送到站点，华为的工程师（经常是一两个人）一路追随……到了站点后又开始装置，有时设备不配套，还得现场想步伐……十多个小时甚至更长时间（外地缺乏大型吊车等设备，基本上是人工操作）装置完成后，还得雇人看守，以防供电设备被盗……

在大大都的蛮荒落后地区，一个基站铁塔从运输到装置完毕，大致平均在3天以上时间，甚至长达十几天，华为人正是以这样的程序，丈量了全球一半以上的土地，从南到北，从东到西，从南极到北极，从喜马拉雅山到撒哈拉大沙漠……

主管交付的王海暾的体会是：交付要发大愿，你想着“志在必成”，八九不离十它就能乐成。2006年，华为承接了巴基斯坦uphoe公司价值7亿美金的独家全网条约，凭据正常工期需要3年，但客户要求12个月交付；2006下半年，巴西第一大运营商vivo公司与华为签订条约，要求3个月完成CDMA向GSM的转网，涉及金额6000万美金；2007年初，在未签条约的情况下，埃及代表处以向公司借货的方法，允许为客户上马价值1.7亿美金的TK项目，涉及1000个以上的基站，对方是一家只有资金和频谱资源的“白纸公司”，没有任何的电信运营经验，却要求在6个月开始为用户放号……

三大项目，一个紧随着一个，王海暾和他的同伴们除了增强内部协作，买通研发、产品、后勤包管等各个环节，以及与客户充分相同之外，余下的只有一条：加班加点，放弃险些所有的节假日，每天从早上8点到晚上1点，拼命事情，直到圆满实现项目交付……

交付部分如此，市场、研发、后勤效劳等部分的华为人又何尝不是如此？有华为人不无辛酸又不无自豪地说：华为人是用27年的青春加速折旧，击败了西方一个个的百年巨头……

——（《下一个倒下的会不会是华为》）

我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低本钱，改善效劳。不然十分容易被外国垄断集团，一棒打倒。

——（《从两则空难事故看员工培训的重要性》,1994）

客户的要求就是质量好、效劳好、价格低，且要快速响应需求，这就是客户朴素的价值观，这也决定了华为的价值观。可是质量好、效劳好、快速响应客户需求往往意味着高本钱，高本钱意味着高价格，高价格客户又不可接受。所以华为必须做到质量好、效劳好、价格低，优先满足客户需求，才华抵达和切合客户要求，才华生存下去。虽然，价格低就意味着必须做到内部运作本钱低。另一方面，客户只有获得质量好、效劳好、价格低的产品息争决计划，同时相助同伴又能快速响应其需求，才华提升其竞争力和盈利能力。

——（《华为公司的焦点价值观》，2007年修改版）

华为将来在市场上的竞争不靠低价取胜，而是靠优质的效劳取胜，这就需要依靠效劳职业化来包管。这些年来，我们能够在竞争中生存，也是因为我们有“效劳好”这一条。哈佛写的华为案例中，总结华为公司之所以能够在国际竞争中取告捷利，最重要的一点“是通过很是贴近客户需求的、真诚的效劳取得了客户的信任”，这就是整个华为公司的职业化精神。

——（《增强职业化和外地化的建设》,2005）

终端也没有花样问题，都要以盈利为基础稳健生长。在这种市场上，不可动不动就搞什么恶战，别老是想低价竞争的问题，这是历史了，这是已往华为公司的错路，要终止，不然我们就会破幻魅这个世界，破坏社会秩序了。我们照旧要以优质的产品和效劳感动客户，恶战、低价是没有出路的。

——（《任总和广州代表处座谈纪要》，2013）

将来战争越来越庞大，特别是效劳，也会越来越庞大。我们通过研发提供全世界最优质的产品，通过制造生产出最高质量的产品，还必须要有优质的交付，从条约获取到交付、售后效劳。我们赚了客户的钱，就要提高效劳质量，如果效劳做欠好，最终就要被客户边沿化。

——（《任总在解决计划重装旅第一期学员座谈会上的讲话》，2014）

解决客户面向未来的问题

【案例一】2005年3月，BT正式宣布把“21世纪网络”项目的两个领域给了我们——接入网和传输。接入网交给我们和日本一家友商做，刚开始我们是“帮手”，最后却酿成了“主力”。从我们2005年和BT签条约，到2006年底有第一个PO（采购订单），再到2007年从“板凳队员”酿成主力，差未几经过了两年。

最开始我们之所以是“板凳队员”，没有资格上场，主要是两个原因：

第一，BT的技术要求很是高。这不但仅是答标时的测试，还指的是它有一个技术引进流程，就是它选了我们这个技术，到应用至少要花6个月到10个月。这期间要凭据网络情况搭建专门的测试情况，凭据要求进行测试，有问题就得让研发改，改完发版后再测，一直到BT说完全可以。另外，除了技术指标之外，BT还要测试我们的产品资料。

第二，BT的许多规则很是严苛。好比我们接入网的机柜有一个锁不切合英国的宁静标准，要重新设计，另有室外机柜的颜色要环保。其时我们的机柜都是银灰色的，BT说要草绿色，要和草的颜色一样，能和情况融为一体。于是我们就凭据草的绿色来刷漆，结果照旧差池。原来，BT专门有一个颜色界说，是几号颜色。于是我们的机柜从里到外都按BT的要求重新来做，包括机柜的宁静、防雷、颜色、散热等所有细节。

就在这样的千锤百炼中，我们慢慢从“板凳队员”酿成了主力队员。这一方面得益于我们对BT需求的理解日益精进，另一方面是因为我们研发能力更强，我们的一块板能抵别人两块板。

我们还坚持在治理上连续革新。自从BT对华为进行“体检”后，每半年都会来看看我们在那13个领域是不是在革新。其时公司抓得很紧，尤其在采购上，任总正在做组织厘革、治理，华为厥后有了EMT（经营治理团队），下层中的决策机制，就越来越好，取得了明显的治理革新效果。

而我们在BT取得的乐成，不但帮我们翻开了市场，还帮我们建立了良好的机制。

我们也在和BT的相助中逐渐明白什么是资助客户实现商业乐成。以前华为可能觉得做出了一个很牛的技术就算乐成，但那其实只是技术乐成。真正的商业乐成是从你开发的工具到客户的每一个环节都是舒服、合理的。

【案例二】漫衍式基站的故事是华为研发的传奇。

华为无线产品敲开欧洲市场的铁幕是从漫衍式基站开始的，在此之前，欧洲客户对来自中国的面孔具有习惯性的不信任。在投标荷兰一家小运营商Telfort时，对方直言不讳地发问：你们就是价格低，我为什么要你的？你不可包管我乐成……华为主管无线行销的卖力人很是苦恼，我的价格比别人低20%—30%，别人还拒绝，那么客户的痛点是什么呢？在和客户频频交流后，客户反应主要是室内笼罩难做。这位卖力人说“交给我们解决吧”，然后画了几幅草图给对方看。对方说，“你们能做出来我们就买……”

在客户需求的牵引下，华为无线研发部分组织一批技术主干，加班加点地进行开发，终于在不到半年时间实现了产品突破，从而也实现了华为3G产品在欧洲市场的零突破。

你们知道世界上对男人的最佳表达是什么吗？影戏《泰坦尼克号》告诉我们，在生死生死的时候让女人先走，自己死掉，这就是对男人的最佳表达。我们公司的最佳表达是什么？我们的展收该从哪个地方切入？我认为应该是从客户的痛点去切入。我们要搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么资助客户解决他的痛点。抓住客户的痛点进行表达，才华感动客户，让客户认可我们。我们要让客户认识到华为才是他真正的盟友。虽然除了技术，未来的商业模式……等工具也是我们要表达的内容。

——（《面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示》，2012）

我们从一开始和客户的相同，就是配合去探讨我们配合痛苦的点，探讨未来会是什么样子。一上来就要让客户感知到这个就是他想找的，让客户看到他的未来，认同这个未来，然后和我们一起去找解，看我们能给客户提供什么效劳，资助他走向未来。这样的相同和探讨才华引人入胜，客户才会关注我们解决这一问题的步伐和计划。只有当客户深刻地认识和理解了我们，他才知道我们这个战略同伴和别人有什么纷歧样，才知道我们能提供应他的是什么样的未来，才会买我们的设备，我们才华活下来。就像影戏《2012》里面的洪水一样，我认为未来信息也会涨，洪水滔滔，不涨到一定水平，他们怎么会舍得花钱买我们的船票呢？

——（《面向未来，以客户痛点为切入点，全球化展示》，2012）

从客户视角界说商业价值

以客户为中心是华为的焦点价值观。然而马电事件却给了我们当头棒喝。任总说干部要担负起公司焦点价值观的践行和传承。我们扪心自问：以客户为中心在我们的脑子里是否真的扎下了根？我们能做到真诚地倾听客户的需求，认真地体会客户的感知吗？我们一经引以为豪的要领、流程、工具、组织架构在市场的新需求下变得如此惨白无力，未来的竞争中，我们还能资助客户实现其价值吗？能真正成绩客户吗？

——（《我们照旧以客户为中心吗？！——马电CEO投诉始末》）

先说说事情作风问题，我们是否真正做到了“以客户为中心”? 在区域正反两方面都有许多案例：好比一经泛起过为了小部分的利益，引导客户接受高危害技术计划的情况，在客户的庞大网络情况中带来了很大的问题和危害，但解决计划经理并没有告诉客户和内部其他业务部分这个计划意味着什么，从最初的计划和偏向上就为以后的交付和效劳埋下了隐患。如果这样恒久以我为主，不管客户死活，连续下去是很是危险的。

——（《转变事情作风，以客户为中心，实事求是》，2015年）

随着公司的市园职位越来越高，“以客户为中心”的价值观却在逐渐弱化。热烈火爆的巴展刚刚结束，一线就诉苦好禁止易将客户请到坂田的公司展厅，相关部分却派不出高水平的专家给客户做针对性讲解，真正资助客户解决问题，展现给客户的只有千篇一律的程式化接待讲解，让客户很是失望。再想到近年爆发的马电事件、AIS事件……，我们是不是越来越以KPI为中心、以流程为中心、以领导为中心、以个人绩效为中心，却对客户的诉求置若罔闻；我们是不是以个人利益、部分利益为先，却将客户利益抛在一边；在客户眼中，华为是不是也开始变得“店大欺客”。

美联航事件为我们提供了警示，我们需要以此为鉴，深刻反思�；久挥腥魏慰陕⒍系淖试�，没有任何可依赖的�；ふ�，全靠客户的信任与支持，才给了我们谋生的时机�；臼敌械氖怯蚕怼⑽：驳５睦媾浜咸寤�，一旦我们失去客户的信任，不可再为客户创立价值，华为公司将一名不文，最终受到最大损失的是我们每个员工。

——（《从美联航事件看“巴塞的火爆与坂田的冷清”》，2017年）

坚持与客户进行交流，听一听客户的心声，我们就能了解客户的好多想法。我们今天之所以有进步，就是客户教我们的嘛。不绝地与客户进行相同，就是让客户不绝资助我们进步。如果嘴上讲365天都想着产品、想着市场，实际上连市场人员、客户的名字和电话号码都记不住，另有什么用？

——（《认识驾驭客观纪律，发挥焦点团队的作用，不绝提高人均效益，配合努力度过困难》，2002）

作为一个产品经理、客户经理，不可装一肚子学问却见不得客人，必须要通过交流来牢固加深客户对我们的认识。

——（《认识驾驭客观纪律，发挥焦点团队的作用，不绝提高人均效益，配合努力度过困难》，2002）

公司的高级干部是怎么进步的？就是天天与客户在一起，通过与客户的接触历程爆发了思想上的火花，也为厥后的生长涤讪了扎实基础。

——（《公司的生长重心要放在满足客户目今的需求上》，2002）

在客户面前，我们要永远坚持谦虚，洞察未来，认真倾听客户的需求，从客户视角界说解决计划的价值主张，资助客户解决他们所体贴的问题，为客户创立价值，资助客户实现商业的乐成，客户才有可能把华为当做“问计的工具”。

——（电邮通知【2015】108号）

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