【职场小说连载】深圳研发风云三十四——中小企业如何建立情报治理系统—楚王好细腰

日期： 2021-06-10

欧阳建：微码公司营销副总

李斌：微码公司研发副总；

李富才王超栋：营销主干，欧阳建的下属。

王晓彤：王程之女，创二代，普林斯顿学成归国，承接其其父亲王程的事业。

陈威：微码公司新锐项目经理

所在：微码公司的三楼集会

接上周。

幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

那么为什么海内许多企业推行需求治理以失败告终呢？

比照华为公司的需求治理的推行，许多公司基础没有建立以客户为中心的文化。这些公司的高层自己都比较少的和客户交流业务场景、痛点、产品路标等。纵然交流也是限于客情关系的维护，用饭啊喝酒。

而在华为，“以客户为中心”高层不是说说罢了，也不但仅是要求下面的人去做，而是身体力行，因为他们明白员工不会看治理者说什么，而是看治理者做什么，任正非在华为讲话的时候屡次说：华为是拜用户教。譬如在去年的时候，媒体报道一件事情。任正非亲自领导华为高层去“挖矿”。为了让5G更好的在煤矿上应用，任正非穿上30多斤的矿服，下到矿井里进行调研，弄清楚煤矿的应用场景。要知道任正非已经是快80岁老人。

那么为什么大部分企业治理者身体力行以客户为中心的思想那么困难呢？酿成了“嘴上一套，实际一套“叶公好龙一样的人呢？

《发明利润区》的作者斯莱沃斯基总结了两条原因：1.治理层的路径依赖。尤其是那种从业时间20年或更长时间的资深高层治理人员，他们往往深受以产品为中心的的思想左右，在这种理念的指引下，他们主要关注的是如何革新产品质量、提高市场占有率以及增加营业收入。他们已往之所以能够乐成成为高管，是因为他们这套思想畅行无阻。

2.以客户为中心的思想之所以在企业里难以成型，是因为企业乐成之后的一些后遗症。企业初期因为以客户为中心才生长起来，不然它就会失败，就会死掉。可是当一个企业生长起来后，它的重心会爆发转移——它慢慢脱离客户，会关注企业自身。随着企业越大，其重心离客户越远，越向自身倾斜。最终企业重心会完全转移到企业自身。此时企业会全身心关注企业内部，好比无休无止的集会，内部预算，内部资源整合，以及内部治理，因此也越举事以实施以客户为中心的思想。

总结一下就是：因为以客户为中心生长起来——生长起来后其重心离客户越来越远，关注自身越来越多，一个典范的现象就是集会和报告越来越多。——不再关注客户，离客户越来越远，客户也离企业越来越远，企业消亡。

这是一个熵增的历程，这是企业经营的宿命，一不注意，企业就会走上这条宿命，如下图。

任正非深深明白企业经营的这一宿命，所以20多年来一直在华为内部种种场合高喊：以客户为中心，如果你把任正非20多年的演讲稿搜集一下的话，你就会发明这20多年这位老者一直重复的讲一件事情：那就是以客户为中心。

在华为内部一次民主生活会上，任老板问各人：你们说说，谁是你们的老板啊。其时张笑天心里想：这不是空话吗，我们老板不是你嘛。等当各人说出了谜底，任正非说：你们搞错了，我不是你们的老板。你们的人为不是我发的，而是客户发的，只有客户掏钱买了我们的设备，才会有钱给你们发人为，发奖金。所以说客户才是你们的老板。在家我们靠怙恃，怙恃给我们钱，可是客户不是我们的怙恃，和我们没有血缘关系，凭什么给我们钱？只有我们解决了客户的问题，给客户带来价值，客户才愿意把钱夹翻开，拿钱给我们。

正是对客户的这种敬畏，这位老者申饬华为人说：这20多年的我思考的一直是失败，对乐成视而不见。当这位老者觉得华为离客户越来越远的时候，请人大教授给华为做《华为基本法》，以便把华为乐成的文化流传传承。有一句话是这样写的：为客户效劳是华为保存理由。任正非看完之后把这句话加了两个字“唯一”：为客户效劳是华为保存的唯一理由。

这关于人大教授而言是难以理解的，因为教科书上写的是企业要为股东，客户，员工，社会创立价值，怎么是对客户效劳成了企业保存的唯一理由呢？任正非说华为是拜用户教。

任正非可不但仅是说说罢了：几年前摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬?罗奇曾率领机构投资团队会见华为总部，任正非只派了卖力研发的常务副总裁费敏接待。事后，罗奇失望地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”对此，任正非回应称“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。我是卖设备的，就要找到买设备的人……”

据我的导师讲，原先华为小的时候，只有一辆车子，晚上任老板陪客户吃完饭，往往让这辆车送客户，而自己步行回去。

任正非先生是彼得德鲁克的拥趸。早在1978，彼得德鲁克先生在《治理者的实践》里，曾振聋发聩的说，企业保存的目的是创立并且保存主顾。一个企业只有做到创立并保存主顾，才华够生存下来才华够盈利，才华够有钱给股东和员工发股金和人为。

在2000年，在华为2000年财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时，任正非写了《华为的冬天》，劈头盖脸第一句话就是：公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”在取得历史最好结果时，大谈�；褪О�，有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，另有人推测是华为在为人事变换制造舆论。事后证明这些都不是，而是任正非看到了企业的重心已经到了第二阶段，已经爆发了偏移：由关注客户到关注自身。

在这篇文章里，任正非接着说“我们公司的太平时间太长了，在宁静时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。并且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

同时，不不但在文化意识层面，在流程机制层面，在2001年，任正非引进了以客户需求为中心产品经营要领论——IPD（集成产品开发）&市场治理&需求治理，它的焦点思想就是：靠机制整合公司的资源以市场为中心进行产品立异。

可是许多公司学IPD，往往是学其“形”，而非学其“神”，整了一大堆流程、模板、表单，可是却不去洞察市场。许多企业学IPD往往是叶公好龙，相关于做自己熟悉和喜欢的事情——产品实现，即新产品开发，企业基础没有了解客户需求变革趋势的愿望。

在张笑天咨询中发明：一部分企业是不肯意在这边投入预算和资源，另有一部分企业是不肯意进行纷纭庞大，深入细致的视察。他们往往聘用一家市场视察公司去做市场视察，或者在电脑面前做调研，在集会室和办公室里埋头写市场视察报告。

斯莱沃斯基认为：我们需要的一切信息都可以在市场里找到。他认为一个企业的高层的时间分派决定着这家企业的“以市场为中心”产品文化，也是决定企业利润增长，同时也会极大的挫伤竞争敌手。

一家大型原质料供应商（通用电气公司的竞争敌手）的一位高管一经比照他的公司和通用电气的时间安排：

例如，20世纪90年代中期与福特公司进行谈判时，韦尔奇直接与福特公司首席执行官亚历克斯· 特罗特曼面谈，他为福特公司提供了一系列产品和工艺技术方面的解决计划，为福特节省了资金，并且增强了它的赢利能力。

为了显示通用电气资助福特的至心，韦尔奇来到福特公司的生产车间并且与装配线上的工人直接进行交流。他问这些工人是否喜欢通用电气的某些产品和效劳，通用电气如何才华做得更好，以及他可以为福特公司做些什么等问题。韦尔奇将听到的意见和建议统统纪录了下来。当他返回通用电气的时候，他召集卖力与福特公司联系的所有治理人员一起展开讨论。

韦尔奇要求他们立刻制订出纠正过失做法的计划，他们立刻照做。结果如何呢？通用电气与福特签订了供货条约。并且，福特公司认为通用电气提供的解决计划很是有效，因此，通用电气成为福特公司欧洲业务的主要供应商。

企业经营往往是上行，下效，存乎中，杰克韦尔奇亲自深入客户一线，于是在通用电气真正建立起以客户为中心的文化。（插一句题外话，我想这也是为什么六西格玛能够通用发挥威力，其他公司并发挥不出有效的力量的原因。如同现在的IPD）

通过关注客户，阿兰.乔治.雷富礼改变了宝洁公司的运作模式。雷富礼在与人交谈和开会的时候，总是开门见山地问：“你的目标主顾是谁？主顾需要什么？你对主顾了解几多？你的主顾想要的体验究竟是什么？主顾觉得现在的产品少了什么？。

而在进行具体事情的时候雷富礼常�；嵛剩骸澳愣圆畋鸢蹇榈闹鞴肆私饧付啵坎豢墒堑赜呶恢玫牧私�，另有心理上的了解？我们知不知道他们现在没有获得满足的最大需求是什么？他们现在最不满意的部分是什么？”更重要的是，雷富礼总是在寻找逾越本能的问题。

他不会问：“我们要怎样资助我们的主顾清理地板和茅厕”而是问：“我们要怎样才华让主顾在周六早上休息？”他发明，后一种问题远比前一种问题能够形成富厚的见解，从而掘客出新的可能性，最终开发出新的产品和效劳，让消费者想要“买”来做家务。

要想真正实施需求治理，必须建立以客户为中心的思想，高层检验自己经营假设以及事情模式，反省自己的思维模式是否还停留在已往；纪录自己的时间开销，看看自己有几多时间在企业内，几多时间在企业外，是口头重视照旧身体力行。中国古语云：上有所好，下必甚焉。楚王好细腰，宫中三千美人不必饭……

当张笑天讲完之后，微码的高层陷入了集体深思，尤其是王晓彤和欧阳静雯，集会室很平静，一点声音也没有。可是内心里却波涛汹涌，难以平静。尤其是当初卖力微码需求治理建设的欧阳静雯。张笑天的剖析可以说步步点中要害，这些基本上微码都犯了。这时在欧阳静雯脑海里闪现出一个词：失之毫厘，谬以千里。欧阳静雯算是彻底明白这个词的寄义了，不管是IPD推行照旧需求治理模块的推行都是如此啊。

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