咨询日志（三）：为什么你企业人员的增速永远高于效益的增速？

日期： 2017-07-13

在上周文章里《人品不敷、流程来凑》，在后台有人气愤的问：张老师，难道流程不重要吗？你看，总有那么些人，为维护自己的大脑中的固有立场，有意或无意地曲解别人的话，然后扎个稻草人，像唐吉坷德似的挥舞着长矛攻击。

我的意思并非流程不重要，而是我在企业咨询中经常见到这样一个现象：明明是由于个人的问题，企业却为之建立大宗庞大的流程、模板、表格。于是便泛起人多了生事，事多了加人，人生事，事生人，生生不息的尴尬局面。

其实企业机制的建设就是四化的建设：

业务要领流程化、组织结构专业化、企业治理制度化、岗位人员职业化。

这就像企业治理的木桶的四块木板，我们应该凭据哪块板短补哪里，边际效应才会最大。不然你花了很大的价钱，收益只会是微乎其微，甚至本钱大于收益。这也是为什么许多企业人数增加的速度远远高于人均销售额、人均利润的原因。

那么为什么明明是人员不职业化的问题，最后建立大宗的模板、流程呢？

它的深条理的原因是什么呢？

那虽然就是.......帕金森定律啊。

那什么是帕金森定律呢？

小科普：

诺斯古德·帕金森博士，是英国著名的历史学家。他研究了1914年至1954年英国的水师舰艇、官兵逆向变革，发明一线海上作战步队没有增长，但行政治理机构膨胀许多，爆发了总体很“庞大“但”作战步队少”水师。

1957年，帕金森凭据英国水师的研究，提出了著名的帕金森定律。一位不称职的治理人员，会聘用两个水准比自己更低的人充当自己的助手。（因为它如果选拔一个能干的人话，能干的下属会很快成为自己的敌手，与自己形成竞争关系）帕金森举例说：当治理者A忙不过来的时候，一定会招募比他能力更弱的C和D来做他助手，把自己的事情分两份给C和D，自己全面掌握。当C和D的事情忙不过来的时候，A就给C和D各配两名助手。于是一个人的事情就酿成7个人干，A 君的职位也随之抬高。虽然，7个人会给相互制造许多事情，好比，每个人的意见都要考虑、平衡，所以要开会、定机制，下属们爆发了冲突矛盾，他要想方设法解决；升级调任、任职资格、集会出差、恋爱插足、人为住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，事情愈来愈忙，甚至7个人也不敷了……

以此类推，治理者为了制止给自己带来竞争，不会招募更有才智的智慧人，故意使用低能的下属，带来效率降低；就形成了一个机构臃肿、人浮于事、效率低下的组织体系。

前段时间爆发百度大UE 总监（刘超）事件，许多人愤愤不平：为什么他能当上百度大UE总监？懂了帕金森定律，你也许会明白了。

在你们公司保存帕金森症吗？

那我们该如何根除这个“毒瘤”？

解铃还须系铃人。找到真正的问题了，就容易解决了。当我们知道帕金森定律是出在招人上，那我们把精力放在招人即可。

在许多公司里的招机制是：人力资源主管筛选简历，然后业务部分直接主管决定是否录用。现在我们来看下谷歌公司是如何做的。谷歌深深知道帕金森定律给组织带来的危害，所以他们把招聘看成企业最重要的事情，并且所有人的招聘质料，首创人都要看。谷歌的CEO施密特说：把时间放到招聘上，永远不会浪费。在谷歌招募是全公司员工的事情。他们深深知道，智慧人只喜欢和智慧人一起事情。谷歌的招聘是接纳招聘委员会的方法，进入招聘委员会关于员工是一种荣誉，并且还会通过劈面试者的要求提升自己。一个员工要被谷歌录用，要经过5轮这样的集体面试。

在谷歌招人的时候另有个“机场规则”，所谓机场规则就是，假如你和应聘者成为同事后，一起出差，飞机晚点6个小时，哪也去不了，你和他在一起会不会感应别扭。谷歌通过对招聘的重视，有效地制止了帕金森定律对公司的倒运影响。

这也是为什么百度和谷歌同时起步，但差别越来越大的原因。

十五年前，中国和美国有两个搜索引擎公司险些同时起步。十五年后，一个在研究量子盘算机的可行性和自动驾驶，并研发了阿尔法狗这样的超等人工智能；另一个则在高昂研究卖广告，贩假药，玩流量，送快餐。三月初，一个挑战了人类智力的上限；五月初，另一个挑战人类品德的下限。

作为企业的高管，你花了多长时间用在招募上呢？

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