跨部分相同困难，是因为职责不清晰吗？

日期： 2022-10-10

和一家企业做IPD咨询，因为pg麻将胡了咨询是量体裁衣进行IPD咨询，所以在咨询前首先进行调研。

在调研历程中各人都重复提到一点：因为部分分工不清晰，导致跨部分相同困难。

如果凭据各人的痛点，那应该是梳理事情职责，明确跨部分事情界面。

可是深入剖析完，我们发明这个公司的跨部分相同困难，并不是各人以为的职责不清晰，部分与部分事情界面不清晰，而是恰恰相反：跨部分相同困难是职能组织下部分分工太清楚导致。

譬如在这个公司中工艺的职能被切割成三个部分，一个是研发工艺部分，一个是NPI工艺部分，一个是生产工艺部分，并且每个部分分工明确：研发工艺卖力A样，B样的作业指导书，生产工艺卖力C样，D样的作业指导书，NPI工艺卖力DFM，分工不可谓不敷清楚吧。可是既然是工艺就保存交叉重叠，重叠的部分就容易扯皮，于是给各人的“感受”是分工不敷清楚，清楚不就各司其职了嘛的假象，这实际上不是分工不清楚，分工过细过清楚而导致的内卷：是“三个和尚没水喝”。

另外这样的清晰分工下保存很大事情隐患：生产工艺不加入A样，B样，怎么能够卖力起来现场工艺？研发工艺不懂现场，做的工艺怎么能够接地气，指导生产？至于NPI工艺卖力DFM更是无从谈起，DFM上接研发下接生产，现在的NPI工艺既不卖力研发工艺也不卖力生产工艺浮在空中。

可想而知，仅仅是一个工艺的职能，三个部分搅在一起，相同界面是何等庞大，何等头疼，谁都不平谁，那怎么办？

于是三个工艺部分呼吁总部派遣一个协调员，来协调理理他们之间的矛盾。貌似是个好步伐，可是相同界面也就更庞大了。再出了相同问题怎么办？难道还加一个协调3个工艺部分+协调员的协调员？这个时候不知为什么，我头脑中总泛起面多了加水，水多了再加面的画面。

那么这个公司跨部分相同困难的基础原因是什么？pg麻将胡了咨询照料解决过许多企颐魅这样的问题，基础原因是——1.）职能式的组织结构；2）——缺少客户意识。

是的，泉源在于职能式的组织结构和客户意识的缺乏。职能式的方法除了老板，没有人对最终的业绩卖力。各个部分各自为政，虽然有时虽然各部分的感受很好，可是总体效率低下，产出线越来越难，这也直接导致市场意识、客户意识薄弱，跨部分相同困难。要预算，各人都争；要任务，各人都退；各个部分不绝的要人，不绝地要求加薪。而市场问题、难啃的骨头迟迟无法解决。

从客户需求到产品开发到产品销售到产品交付及效劳，中间环节庞大无法全流程买通，没有人对最终的经营业绩卖力。企业的产出线业绩开始下滑，企业高管的重心都放在内部协调上和拉平信息上，所以协集合会越来越多，高管的时间都放在内部，越来越没有时间造访客户/供应商。

在职能式的组织结构下，每个部分都生长为一个自我�；ぷ晕疑さ摹�怪物”：都是部分站在部分角度，而非击败竞争敌手、取得市场/财务乐成的整体角度；

在pg麻将胡了咨询中，将职能式组织结构遇到的典范问题总结如下，便当各人比照自查：

不真正关注客户需求（“我们凭据市场部提出的要求开发产品”）

“各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情…”)

签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿

决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)

协调相同困难，各执己见(每个部分都认为自己是正确的）

关注所谓的部分利益，而不是公司产品的整体体现（在部分中体现好的人纷歧定对产品或公司好)

.......

总结：治理巨匠明茨伯格说：什么是组织。组织就是将事情拆分成若干个差别的任务，再协调解合起来以完成实现事情目标的种种要领的总和。当协调本钱大于分工本钱的时候，这个企业的效率一定是低效的，对内拼命内卷和损耗，而新客户、新市场无暇顾及。

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