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阿里CEO张勇：没有杀性的领导，不是好领导

阿里CEO张勇：没有杀性的领导，不是好领导

日期： 2019-05-31

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　　什么是领导力？在阿里巴巴集团CEO张勇看来，企业一号位的两大不可推卸的责任——商业设计和组织设计。

　　这也是他近日在湖畔大学对第三期学员讲授了领导力课程时宣布的主题。

　　在张勇看来，作为领导者最重要的三件事情：一是做团队不敢做也不可做的决定，二是担负他们不应担负的责任和他们担负不了的责任，三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。

　　谈及商业设计，张勇首先抛出了企业一号位面临的首要问题——“我的客户是谁？”并申饬这些头部企业时代会爆发变革，一定要不绝挑战自我，挑战自己已经习惯的模式，不绝问自己为什么不可是另外一种方法。

　　而组织设计部分，张勇分享了设计的要害点——在特定的时间点，纵横、分合如何选择。在他看来，所有组织设计都是为特定的战略目标效劳，讲清楚我要解决什么问题，目今的首要矛盾是什么。

　　他并不认同团队任何时候都讲究协同，而是认为没有竞争的团队不是一个好团队，没有杀性的leader不是一个好leader。

　　以下是张勇分享的全文。

1

什么是治理者

不可推卸的责任

　　湖畔大学所有学员，各人都有一个配合的特征，都是企业一号位，或者即将成为企业一号位。我今天和各人分享的话题是，作为企业一号位，什么是你不可推卸的责任？

　　我把它总结下来是两件事：

　　第一、你要做什么业务，你要效劳什么客户，你要为他提供什么效劳？这个我总结为商业设计。

　　商业设计是一号位不可推卸的责任。

　　你的团队，你指哪儿，各人打哪儿。可是你自己心里要不绝去思考，公司走到现在，要走向未来，我的客户是谁，他有没有爆发变革。

　　我原来给他提供什么效劳，我今天要给他提供什么效劳，未来他还需要什么效劳，跟我有什么关系。这就是整个商业模式设计。

　　各人不要误会，这个商业模式不是说收费模式，这是两件事情。虽然商业模式设计里面，收入模型设计是不可制止要考虑的一部分，但肯定不是商业模式的全部。

　　第二、在商业设计以外，组织设计是企业一号位不可推卸的责任。

　　今天在拭魅战当中，各人关于第一个问题花了很大心思，但在第二个问题上，可能花的功夫没有第一个那么大。

　　第二件事情为什么这么重要？第一件事是解决生产力的问题，第二件事是解决内部生产关系的问题。

　　今天就围绕商业模式设计和组织设计，跟各人聊聊我在阿里这么多年的亲身经历、感悟和一些思考。

2

不绝问自己

“我是谁、我的客户是谁”

　　先讲商业设计。

　　所有商业设计照旧要有一个起点，我们作为每个企业当家人，要不绝问自己一个问题，我的客户是谁，虽然还要问我是谁。

　　所谓“我是谁”，是我跟客户有什么关系，我能提供应他什么效劳。而能够回覆好我能够给他提供什么效劳最重要的问题是，这个客户为什么需要我，他有什么痛点。

　　不管在哪个行业，我看了一下我们班各人的情况，真的是三百六十行，尽管没有三百六十人，行业都各具代表性，从制造业到软件行业到互联网、高科技。

　　差别行业，最终都要回到一个问题：我们今天为什么样的客户创立什么样的价值？他为什么需要我？这是我们需要不绝回覆的问题。

　　在这个历程中，很是重要的一点是，我们能不可很是有体感地、实时地捕获到客户痛点。我们能找到他的痛点，就有时机去帮他解决掉这个问题。

　　或者找到这个痛点以后，反过来我们问问自己，为什么是我，我有没有能力、要领去帮他解决他的问题。

　　或者说他的痛点很大，很显而易见，可是对不起，我没那两把刷子，解决不了他的问题，这个事看上去时机很美好，可是不属于我。

　　可是再往下引申，商业模式设计一定不是一成稳定的。

　　时代会爆发变革，技术会爆发变革，爆发变革以后，你原来给客户提供的价值，曾几何时很是高，可是随着客观情况的变革，有可能你的相对价值会下降。

　　我们要不绝review已经形成的业务，它有没有新的变革时机，有些时机是Nice to Have，有些时机是你稳定，你的业务会变得没有价值。

　　好比互联网透明度这一点，今天已经不是一个竞争优势，它是每个企业都有的优势，不是一个相对优势。

　　所以你必须去叠加新的效劳、新的业务，来让这个商业模式不绝演进。而这样的演进，我认为只有一号位下决心才华爆发。

　　各人都觉得原来这个业务做得尽管辛苦，可照旧得做，努力做到一个数字、一个指标、一个规模，但都是凭据原来的套路在跑，除非你另外开一条道，说咱们换一种搞法了，这才可能有变革。

　　这是在整个商业模式设计上，我自己在已往这么多年的体会——作为企业一号位，你一定要不绝挑战自我，挑战自己已经习惯的模式，不绝问自己为什么不可是另外一种方法。最怕一条道走到黑。

　　我们创立了一个商业模式，起步很是好，可是做着做着，觉察规模虽然上去了，但越来越累。问题是为什么没有另外一种可能。一种是完全开辟新赛道，一种是在原来的业务模式上去做变革。

　　这是我们作为企颐魅掌舵的人，责无旁贷要履行的责任。因为除了我们以外，没有人会去这么想。

　　在这里面另有很是重要的一点，时间的变革会带来许多因素变革，我们切忌对一个商业模式刻舟求剑。

　　我第一天想到它了，我觉得它很重要，这个市场未来很大，我必须要做它。过了一段时间以后，这个市场已经爆发了变革，或者已经有了把市场做起来的行业竞争敌手，或者市场变革已经过了这个点，你应该看下一站。

　　我的看法是，许多人永远在讲能不可遇上末班车。我认为，你遇上末班车也落不到好了，还不如想一想哪一班车是下一趟的头班车，你能转过身来好好准备，去找另外一趟的头班车，可能关于一个企业的生长来说更好。

　　从整个商业模式设计和构架来讲，如何真正准确找到市场时机和切入点，我想是所有一号位必须要去回覆的。

　　虽然也许我身上有一个标签叫“严谨”，但我在阿里十几年最大的学习是，在严谨的基础上，照旧要留下一些空间，如果你不留白、不留空，你永远没有惊喜。

　　所有工具都是阴阳两面，你严谨，所有工具都有计划性，很是好，可是你不会有惊喜。你必须愿意为这个惊喜去留出一些灵活性，留出一些多余的资源，留出一些犯新过失的可能性。

　　今天在整个互联网和新技术生长的情况下，要给立异保存一些可能性，而不是说所有问题都是主座意志。我的感受是，做企业最难的是怎么掌握平衡。完全森林规则、野蛮生长，各人随便做肯定不可。

　　可是完全主座意志、一号位意志，就酿成工业化时代，这肯定也不可。这是两者之间怎么样抵达一个平衡。

　　我想作为企业领导人，最要害的是一个小立异苗子在团队爆发以后，能被我们发明，并且迅速放大。如果没有这样的推力和加速器，很难快速生长为一个新赛道和新业务，这是我们今天在整个商业模式设计上很是重要的考虑。

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3

每个人都要有战略定力

　　另外一个方面，从战略上什么是你需要的，什么是你非做不可的工具，这里的战略决断和决心照旧很是重要的，我认为这是我们作为企业在商业模式设计当中，是必须要做到的。

　　从整个商业模式构架来讲，最终考验每个人的是什么？是对我们自己天性的挑战。我们究竟愿不肯意去面向未来、面向可能的市场，在很是困难的情况下，做一个不完美的决定。

　　所有决建都是不完美的，因为在你没有爆发好的结果之前，你甚至都不知道它是不是一个好的决定，可是没有决定是最大的问题。

　　从我自己经历的一些案例中，最大的感受就是几句话：

　　1、没有完美的决定；

　　2、关于一号位来讲，最重要的事情就是在合适的时间，坚决做决定。

　　也许无论向南和向北，最终走向的都是罗马。可是你必须走一个偏向。最怕你向南走了，走了一百公里，觉得苗头不太对，赶忙转身向北走，走着走着又要转头。

　　在这里面战略的决绝和定力很是重要。

　　这是我最近在阿里讲得比较多的，每个人都要有战略定力，所有焦点治理者都要有战略定力，你既然选择了这个赛道，必须坚持做下去，而不是说看着外面景物很好，别人可以这么搞，我们也要搞一下。

　　我们究竟要做什么，你们应该问自己。我们的客户是谁，我们为他创立什么价值，这才是我们今天整个做企业会有的乐趣。不然忙忙碌碌，一切以竞争为目标，你没有为客户创立价值，这是最麻烦的事情。

　　有些时候，我觉得无论在多重要的岗位或者说多高的职务，照旧需要一个管道来找到市场体感，来接触市场。

　　我的看法是没有步伐纯粹靠PPT来进行运筹帷幄。最名贵的工具是嗅觉，可是嗅觉必须要到市场上去闻，而不是坐在办公室里面。办公室里面是感受，不是嗅觉，你闻不到工具。

　　在阿里内部都知道，我会跑一些客户，包括有一些朋友，甚至说一些线人。所谓线人，人家没有功利心，不是为了说我想听的工具，而是哪怕是血淋淋的内容，他能够不卑不亢地分享。

　　从某种角度上来讲，我跑客户，有些客户遇到问题我会自己去跟。你完全可以转一下邮件让团队处理就好了，为什么要去跟？就是要给自己找感受，你去感受一下客户每天碰到的问题是什么。

　　“阎王好见、小鬼难缠”，这是所有企业都会碰到的情况。

　　包括我自己的习惯，周末跑去看影戏，在售票处前待五到十分钟，看有没有人来买票，照旧只来打印票，基本上就能感受到这个市场已经酿成什么样了。

　　你到一个超市里面去看，这个超市是怎么设计的，咱们家是怎么设计的，视察是你的一个本能。

　　并且在这里面，我的看法很是鲜明，许多人讲的Work Life Balance是不建立的，如果你真的想做成一件事情，Work就是Life，Life就是Work，这两者是融在一起的。

　　一个人没有任何限制的工具是思考，任何时候都可以思考，你在飞机上可以思考，你在洗澡的时候也可以思考。

　　时间点也是一个很是重要的因素，有的时候并不代表判断差池，有的时候是时机差池，例子比比皆是�？赡芄赜谖蠢吹呐卸鲜嵌缘�，可是可能太早或太晚，都会带来许多致命的问题。

　　所以在合适的时间，选择进入合适的赛道，或者说合适的时间选择进行模式转变，这对我们每个人都是巨大的挑战。并且什么叫“合适”，就是你转乐成了，就是合适；你没转乐成，就是不对适。

　　所有合适不对适，都是以结果为导向，实践是检验真理的唯一标准。你再怎么思考得完美，抉择得坚决，最终这个事情没有办成，就是你抉择的差池，也许是你执行没到位。

　　所以要执行到位，就会到下面说的，你光想到了大目标，这个是商业架构。可是如果没有好的组织，没有好的组织里的人，许多问题都会走样。

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4

没有竞争的团队不是好团队

没有杀性的leader不是好leader

　　组织设计这个话题今天在每个企业都有，我自己关于组织设计的总结——无非在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题。所有设计的要害点，就是纵横、分合，你怎么选择。

　　我自己的体会，是所有组织设计都是为特定的战略目标效劳，讲清楚我要解决什么问题，目今的首要矛盾是什么。

　　一个企业碰面临许多问题，可是目今首要矛盾是什么？就拿适才分和合、纵和横来讲，当我们问一个组织要速度的时候，我们应该让业务离开快跑，更应该把业务酿成纵向的，必须独立的建制往前跑，策马狂奔。

　　当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候，要把有些工具横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有步伐共享给其他团队。

　　可以告诉各人，我在阿里天天都在想这个事情。现在每年双11以后，基本上各人都有预期了，逍遥子要调组织了。虽然调组织是双11以后调的，可是其实要想一整年，不是想调就调了。

　　组织里面，今天我们许多内部会讲团队要协同，团队要相助。可是我想跟各人唱点反调。相助的原理各人都懂，但我的看法是，没有竞争的团队不是一个好团队，没有杀性的leader不是一个好leader。

　　最近我在看阿里的治理者360评测结果。各人都知道企业要做治理者的360评估，上级、平级、下级，各个维度的反响和评估。

　　我研究各个业务主将，看的视角跟别人不太一样，我专看那些分数特别高的。我在想他要干这个业务，他怎么能让所有人都满意？

　　我的看法，作为业务一号位的人，没有棱角、没有要性，甚至没有一点ego，是做欠好业务一号位的。

　　平心静气，什么都可以，来者不惧，都可以相助，你没有自己的看法，没有自己的主张，没有自己的取舍，不想建功立业，怎么做得好一号位，肯定做欠好。

　　正好插曲一下，我有的时候跟团队会讨论，也会有人跟我说，逍遥子，你看下面这件事有点乱，这两个团队干的是一件事情，你能不可把它整一整。

　　我经常的反应是，谁说一件事情只能一个团队干？如果一件事情只有一个团队干，我怎么知道他干得足够好呢，没有比较就没有差别，更况且我们做的许多事情是没有标准谜底的。

　　虽然你能够用两支团队同时干一件事情，你要扛得住这个本钱。如果能扛住这个本钱，有的时候带来一些变革是好事情。并不是说每件事情一定要收敛。如果整个企业一件事情只有一个团队做，有的时候可能是问题甚至悲剧的开始。

　　他总觉得他做得很好，他拿来给各人看的都是好的工具，在企业里面一开会，每个人一个美美的PPT，只把好的工具给你讲。

　　我开这样的会，基本上都会要PPT拿过来，他讲他的，我看我的。我不看一页，看一页永远看不出毛病来，你要来回前后串着看，能发明许多问题。如果你顺着他讲的听，基本上听到的都是美好的。

　　你只有逆着去看，才华找到许多问题。这有点像智力考试，没有步伐，永远是这样，人永远希望把自己最好的一面让老板看到，这是人性。

　　我们也不要去否定这种人性，没有任何贬义，实际上这里考验的是领导者的智慧，你怎么样不绝去洞察。

　　最近这几年我们对组织的调解，很是重要的里程碑年份是在2015年到2016年。特别是到2016年以后，我们对中台的设计，现在许多公司也在研究阿里的中台战略。

　　什么叫中台，为什么要有中台？中台实际上是一个横向战略。如果你要速度，你要快速，你要灵动，你一定是这根杆子从上到下，都是一个人卖力，这是最快的。

　　可是杆子太多了，这个问题来了，大宗重复建设，大宗重复劳动，造成了效率低下。所谓中台战略，我们希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、宁静体系、效劳体系，能够支撑上面多种多样的业务。

　　而这里要掌握的一个度，你怎么样真正让这其中台能够横向效劳好每个业务，而不是酿成一个障碍性的枢纽，这是最难的。

　　我的经历和经验是，照旧要界说好什么工具要收，什么工具要放，而不是走极端，把所有工具都合在一起。

　　我在阿里一直提倡一点，我们作为领导者讨论所谓协同，不可把协同首先默认为员工的态度问题。我不认为是员工的态度问题，我认为是生产关系的设计问题。

　　如果办一件事情，永远要三个团队、五个团队一起干，肯定是something wrong，一定是wrong在组织设计上。

　　我们一定要有一些事情，是一个团队拼尽全力，花了全部心血，是自己能搞定的，这样的话，命才在自己手里。

　　而这里怎么样掌握好横和纵的度，是要害命题。这个命题没有标准谜底，是我们每个人在不绝研究这个企业目前处于的状态和他需要怎么样的阵型时，要去考虑的。

　　在历程中，需要更多的是微调。调组织里面，很是重要的一点，除了横纵在这其中间怎么掌握这个度以外，特别是一个组织大了以后，很隐讳走极端，或者说所有重要岗位、所有重要部分同时变换。

　　作为一个企业要生长，怎么样能够坚持基本的稳定，同时通过生产关系的立异，生产关系的变革，能够释放一部分生产力。

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5

所有的治理

最终的落脚点都是人自己

　　另有必须要讨论的一个问题，在组织设计里面，都逃不过人的问题。

　　任何组织设计，都跟你手里有的一把牌有关系，你有什么牌就设什么组织。我很是喜欢足球，看种种足球角逐。我最看不惯的教练是什么？

　　他永远只有一个阵型，随处买适合这个阵型的球员。要踢352阵型，就只会满世界找两个技术很是好的边后卫。

　　有的时候必须因人设岗，许多人会把因人设岗当成一个贬义词。可是我认为在组织设计里面，我们永远在市场上找不到完美的人才，我们怎么样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来，取决于我们怎么放他的位置。

　　我们能够基于他的性格、特长，能够放好他的位置，就能带来巨大的乘数效应。

　　每个企业都有一把牌，我跟内部同事、外面的朋友交流，我都比较喜欢问一个问题，你告诉我主将有哪几个？主将和向你汇报的下属是纷歧样的，有的时候下属是行政架构需要，但不是你的主将。

　　每个人心里都有几个你可以依靠的人，我想每个企业都是这样，你知道这几个人是很是重要的，可是怎么放他们，怎么样把他们放到一个合适的位置，解决阶段性的问题，解决目今的主要矛盾。

　　今天确实各人都会说，我们还要找更好的人才。我的看法，每个人身边都有一些很好的人，我们就看两点，最重要的照旧底线，个人品德，这是红线。

　　另有一点，我们马老师的名言，我把这个名言一直挂在嘴上，他说人有一种绝症，就是“笨”。所以找人的焦点，虽然首先要有品德底线，也要智慧勤学。智慧代表的是一种学习能力，而不是�；�，这是一种学习能力。

　　怎么样有这个学习能力，能够引发潜力，我认为是我们整个组织设计里面不可忽视的一个作用，就是人的作用。而焦点，不是看他今天干什么，而是看他的可能性，他能干什么。

　　阿里未来的领导者必须都要是从0到1开创业务的主将。

　　必须是因为你让事情变得纷歧样，而不是说白了因为你是一个治理者，你管的人越来越多了，原来管一百号人，然后管五百号人，然后管一千号人，然后管一万号人，最后接班了，这不可。

　　真正做过主将和做治理是有区别的，主将面对高度不确定性，你必须在不确定性当中找到确定性。你必须要严谨，可是你如果没有革命浪漫主义，许多事情是没法搞的。

　　要把不可能酿成可能，要面对高度不确定性，你需要一些革命浪漫主义，甚至需要一些孤注一掷的选择。

　　但同时很是重要的一件事情，你怎么样掌握好度，让企业在这其中间既能够找到新时机，去挑战新时机，又不要因为挑战新时机让整个企业翻船，瞎了，这不可。

　　怎么样回到人性，回到对人的视察，性格的视察，潜力的视察，真正最后把一个人的能量能够发挥出来，而不是说只是在市场上找人。

　　找再好的人来，也必须要落地，必须在这方土壤上熟悉、生长，没有什么即插即拔即用的人，很少，基本上没可能。

　　退一万步讲，这个人再好，到一个新情况，首先有一个问题，怎么建立宁静感。

　　反过来怎么样真正培养人，照旧要去真正看到有这样潜质的人，首先从自己做起，第二勉励这样的人。这里有一点，看他是不是出于公心，他有没有私心。

　　世界上都是智慧人，到一定水平，这个哥们有没有公心，也许能装一时，但装不了很长时间，一定能够感受获得。

　　不要老看他在你们的面前体现得怎么样，我今天基础不在意我们的同事在我面前体现得怎么样。你要看他们在同级别的同事，在他们的下属，甚至跟他们没有利益关系的人面前，他体现的怎么样。

　　我们每个人都这样，我想这个班也一样。到一个新情况，第一天各人见面的时候，肯定还都要相互先要打探一下，看看这里的生存规则、相同方法怎么样，一看这个地方可以百无禁忌，可以。

　　然后喝过几场大酒，出去游学过，各人就混在一起了。

　　这个时候基本上一个立体的人才展现出来。不然你在一个陌生情况，面对陌生的人，人总是想把自己给�；て鹄�，每个人都这样，我自己也会这样，这是人性。

　　不要挑战人性，我们一定要顺着人性去引发人性，用好人性当中正能量的这面，美好的这面，这样才是一个美好的团队。

　　我们只有点子特背，才会碰到真正所谓的灵魂扭曲的人。我们如何真正去发挥人的正能量很是重要。

　　在整个组织设计里面，正好讲到人，把我前一段讲的两个词分享给各人，这两个词也是现在作为阿里治理者，我很是强调的两个词：同情心和同理心。

　　什么叫同情心？不是我同情谁，而是感同身受，你要站在团队角度去想，设计这个组织、设计这个生产关系。

　　你要站在受众角度去想，他会怎么想，他听到这件事情会怎么感受，好的可能性是什么，欠好的可能性是什么，他做这件事情可能的感受是什么，他遇到困难会有什么反应。

　　你要站在对方的角度，将心比心去考虑，这是同情心。

　　同理心是什么？我站在他的角度，他会怎么来理解这件事情。站在对方的角度，能够更好地论述你的设计、你的变革、你的分工，你所让他担负的职责。最终我们照旧必须要用心去带团队。

　　各人想嗣魅这样是不是太纠结、太累。我的看法，带团队没有不累的，我不知道各人有没有感受，事情很累，最重要的是心累不累。事情每个人都累，可是心累不累，所谓操心，不是操心那些事，而是操心人。

　　可是，多体贴别人、多感同身受，这样才华真正建立一个团队心灵上的共识，这才是最名贵的工具。只有这样才会是一个不但在顺境当中能够拿到结果的团队，最难得是逆境中同样如此。

　　我现在一直在说，这几年阿里生长相比照较顺利，我们有许多新同事加入。

　　我也说实话，这句话我在内部也讲，今天这些都不算什么，最重要的是逆境的时候，你有难的时候，这个企业有困难的时候，有几多人还能坚定的在一起，这个决定了企业长期的生命力。

　　所有企业一定有潮起潮落，都有生命周期，都有顺境逆境，在这其中间，你怎么样形成适才我说的。我们每个人自己照一下镜子，我的主将是谁，我可依靠的人是谁。

　　如果这个企业只能依靠自己一个人，这个太孤苦了，照旧要酿成一群人，能够一起去做事情。

　　所以我们阿里说一群有情有义的人，一起做有意义的事。只有爆发人性共识，才华把人拉在一起，而不是一句口号，一个说法。

　　适才我说我对治理者360评测是倒过来看的，另有一个工具也是倒过来看的，我们招新员工，以前有一个这样的老例，叫“闻味道”，就是有没有阿里味。

　　我的要领很简单，我会问你怎么看阿里文化，通常上来跟我说阿里文化太好了，我太喜欢了，我要积极拥抱，我天生就是阿里文化，基本上我对这样的人敬而远之。

　　因为他还没来，怎么知道这是什么文化。如果他说有点担心，这才是真实的，这个很正常。真实不装照旧一个前提，你有什么记挂，你就讲好了，你不必刻意说没来就似乎融为一体了，这很可怕。

　　一号位一定要有这些工具，要害时刻敢下得去决定，最终To Be or Not to Be，天堂照旧地狱，自己蒙受结果。

　　我一直讲作为领导者，最重要就是三件事情，做团队不敢做也不可做的决定。第二是担负他们不应担负的责任，他们担负不了的责任。第三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。

　　这是我在阿里转成业务以后，十年的座右铭。什么是老板，什么是老大，老板是行政职位，是封的。老大是发自内心的，可能他跟你没关系了，他照旧你老大，就是这样，这是靠做人做出来的。

　　团队最看不得的是什么，领劳绩的时候，这个哥们跑在前面，有问题的时候，躲在一边，推给下面团队。

文章来源于网络

　　

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