华为是如何甄选咨询公司的

日期： 2019-08-08

在华为近30年的生长历程中，有一个角色禁止忽视，也是华为生长中一个十分重要的见证方——外部的“治理咨询”智囊团。

从1996年开始，华为历年来累计支付给种种咨询公司的咨询费高达几十亿美金，资助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系。

1998年，建立仅十年的华为引入IBM加入华为IPD和ISC项目的建立，5年期间共计花费4亿美元升级了治理流程。其手笔之大，决心之强烈，其时业内少见。除了IBM，华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。

任正非曾对记者说：“日本丰田公司的董事退休后带着一个高级团队在我们公司事情了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产历程走向了科学化、正�；�。”“从几万块钱的生产开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的照料费。”

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一、华为与IBM：流程治理厘革及企业信息化建设

自1998以来，IBM的咨询师便一直与华为相助，目前仍在一些要害项目上为其提供资助。

2000年，这两家公司宣布相助开发网络设备。2011年，IBM建议华为向智能手机宁静板电脑领域扩张，该业务已于2011年为华为孝敬了五分之一的营收。

1.前后比照

1998年，华为还不太为民众所知，IBM在开始为华为做咨询照料时，请华为介绍一下组织机构，看到组织图都画得有点乱；而现在去新展厅看看，展板上的介绍、图示、标识等方法都进步很大。

当华为还在南山科技园时，华为对IBM照料的介绍是，华为跟西方某某公司相助开发什么产品，华为为能与他们相助而感应自豪；而现在，华为是自己开发了产品，提供技术来让别人去做。

2.照料的选择

IBM在华为进行这些照料项目时最多抵达270人，平时也有20-30人。

为华为提供效劳的照料有两类：一类是专职照料（consultants），对战略、要领、流程有深刻的认识；一类是实际从颐魅者，有富厚实践经验的人（Practitioners）。一些华为同事看待IBM照料也是有倾向性的，他们更喜欢的是IBM从事业务事情有实践经验的项目人员，认为他们可以很快地把自己的经验用过来，效果明显。每人的经验都差别，没有哪个重要不重要，因为他们的所长纷歧样。好比，照料一般相同能力、表达能力比较好，他可以说出来怎么做以及为什么要这样做；而实际从颐魅者和具体实施的人，他们对实际情况熟悉，但为什么这样做却纷歧定很深入地舆解，两类照料如何相互很好地配合，并且能发挥作用，确实是最难的。我们需要两方面的人相助，不要分相互。

3.流程与治理理念

任正非多次说过要重视流程：企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在华为，必须有一套机制，无论谁在治理公司，这种机制不因人而变。可是流程自己是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是治理者，只有他们而不是下层人员，才清楚为什么这样设定流程。但IPD流程自己还不是最有价值的，最有价值的是它的治理理念。如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为治理者自己是否愿意改变，如果不改，照料也帮不上什么。

二、增强客户关系：华为与埃森哲

2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系治理），增强从“时机到订单，到现金”的流程治理。2008年，华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理，买通从“时机到条约，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。

2014年10月，华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议，配合面向电信运营商和企业信息与通信技术（ICT）两大市场的客户需求开发，并推广立异解决计划。

华为轮值CEO徐直军对此体现：

“在现实世界与数字世界加速融合的时代，任何单唯一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放相助，整合优势资源和能力，配合助力客户乐成。

与埃森哲的相助，将进一步增强华为在企业ICT市场的能力，使我们在富厚的产品组合基础上，为企业和运营商客户提供更多立异的软件和效劳解决计划，资助其提升效率和增加收入。”

三、规范的HR机制——华为与HayGroup（人力资源治理厘革）

1997年，任正非开始谋划人力资源开发与治理系统的规范化厘革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的资助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效治理体系，以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、危害和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分派的相对公正。

其焦点包括以下三个方面。

1.在职务晋升上

任正非提出“要让最有责任心的人担当最重要的职务”。这里所说的“责任心”，不是古板意义上的对领导个人卖力，而是对事物、对事情结果的卖力，并以绩效目标的革新作为晋升的主要依据。

2.在薪资问题上

任正非提出我们“决不羞羞答答”，而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是：以能力、孝敬和岗位的重要性来确定员工的酬金，使那些认真卖力、业绩轶群的员工能获得丰富的回报。

3.在股权分派上

员工的持股份额凭据“才华、责任、孝敬、事情态度、危害允许”等情况综合确定，从而形成了优秀员工集体控股、主干员工大宗持股、初级员工适当参股的股权分派花样。

三者综合起来就形成了这样的效果：

你想晋升吗？

你想加薪吗？

你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗？

那就认真学习、努力事情、以身作则、提高绩效吧！

更为要害的是，在规范的HR机制之下，华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核，这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等要害问题逐步挣脱了人为因素的影响，从而使敏感问题不再敏感，种种能人志士所渴望的“公正竞争”也因此而水到渠成。网传一句话“华为员工爱加班，因为分赃分的好”，和其人力资源的科学治理是分不开的。

四、财务治理厘革——普华永道（PwC）

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任正非：华为通过与PwC、IBM的相助，不绝推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的厘革。在以业务为主导、会计为监督的原则指导下，加入构建完成了业务流程端到端的买通，构建高效、全球一体化的财经效劳、治理、监控平台，更有效的支持公司业务的生长。

通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑差别国家、差别执法业务生长的需要；

通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防备公司的经营危害；

通过“计划-预算-核算-剖析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，以有效、快速、准确、宁静的效劳业务流程，利用高层绩效考核的宏观牵引，增进公司经营目标的实现。

到目前为止，华为公司在海内账务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，外洋机构已经建立财务效劳和监控机构，实现了网上财务治理。建立了弹性计划预算体系和全流程本钱治理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务考核的三级监控，来降低公司的财务危害和金融危害。

五、质量控制和生产治理方面——德国FhG

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任正非：德国国家应用研究院（FhG）相助，在他的资助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体货仓、自动货仓和整个生产线的结构，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。

同时，我们还建立了严格的质量治理和控制体系。我们的许多相助同伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存治理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。

六、组织治理——华为与人大6位教授（中原基石前身）（企业文化）

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从《华为基本法》开始，任正非对企业外脑的利用，在中国企业里是稀有的。任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没步伐对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有配合的语言、目标、是非标准，大宗新人进来就会稀释公司文化。

1996人大以彭剑锋为首6位教授（彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏）是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，告竣共识。通过这一个历程使得高层治理团队告竣了共识，形成了统一的意志。现在华为高层的经营治理团队（EMT）成员都是当年《华为基本法》形成历程的主要加入者。那么《华为基本法》的精髓是什么呢？力出一孔，利出一孔。

任正非在2013年新年献词中写道：

“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上连续斗争，从没有摆荡过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板，从而取得了今天这么大的成绩。这就是‘力出一孔’的威力！我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。”他证明，不需要什么配景，也可以进入世界强手之林。而关于“利出一孔”，可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的：

“我们坚持利出一孔的原则，EMT宣言，就是标明我们从最高层到所有的主干层的全部收入，只能来源于华为的人为、奖励、分红及其他，不允许有其他特另外收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。”

除了以上列出的几家外部照料公司，华为还与德国国家应用研究院（FhG）相助对其生产工艺体系进行设计，建立了严格的质量治理和控制体系。同时，华为与PWC、毕马威、德勤等的相助，完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程�；谄放浦卫砩嫌氚旅馈⒄畹南嘀�，在战略咨询、客户满意度视察、股权激励等方面与多家国际治理咨询公司相助，使其在多方面借用外脑，实现全面的生长。一切咨询的基�。�信任先行——一切要听外部照料的。

华为雇佣治理咨询照料的时候，并不可够完全为公司内部的元老接受，一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理，其治理理念并不少；二来华为的生长速度与业绩是元老亲自做出来的，连外企敌手们也不敢小瞧。公司内部员工瞧不上外部照料，是外部照料初进公司最普遍的现象。

而任正非那时对团队的指示是：一切听照料的！不平从、不听话，耍小智慧的，开除出项目组，降职、降薪处理。那是因为，任正非远在签照料条约之前已完成了信任程序。在旅行IBM总部，与IBM作治理交流时，早已投下了信任票。那年任正非回到公司后写了一篇文章，《我们向美国人民学习什么》，其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。之后不到半年,把IBM照料请了过来。任正非不允许其团队在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。

不像一般的企业，请进来后挑战，华为请照料是信任在前。要么不请，请进来不信任，还不如不请。拜神不信，一定不灵，并且会亵渎。所以不信就不要拜，拜了就要信。

另外，华为请照料是由任正非自己完成信任考察，而不是文武百官。这就是信任由上，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，经常是味蕾所拒绝的。----怎么可能有令企业上上下下都满意的照料呢？一些企业请照料，进门三盘，上堂四考，动不动就是PK挑战。其实，照料事情的特殊性注定了他不是一个供应商或效劳员。照料，是启智者。如果客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。杯中不空，如何倒进水呢？

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