企业生长，战略先行，所以关于一个企业来讲，战略很是重要
。 

但有人说，我们是中小企业，不需要战略
。是这样吗？

战略是什么呢？

简单来讲，战略就是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观治理领域，具有指导性、全局性、久远性、竞争性、系统性、危害性六大主要特征
。

不可是小企业，纵然是小到个人，要想乐成，也需要战略目标
。有清晰精确地目标是乐成的前提条件
。

哈佛大学曾做过一个视察：

27%的人没有目标；60%的人目标模糊；10%的人有着清晰但比较短期的目标；其余3%的人有着清晰而久远的目标
。25年后，3%的人，险些都成为社会各界的乐成人士；10%的人，大都生活在社会的中上层；60%的人，都生活在社会的中下层；剩下27%的人，在诉苦他人，诉苦社会，也诉苦自己
。

如果你说你只想存活，不想生长，那么，个人或许可以谋生，但作为企业，要么是生长，要么是倒闭，没有中间状态
。

市场竞争是残酷的，你不生长，别人要生长，别人就要吃掉你，蛋糕就那么大，那么多人在抢而这个蛋糕，你站在那儿不动，还能轮到你吗？

无论是大企业照旧小企业，都得遵循这个原则，不然企业就不会生存生长
。所以，企业岂论巨细，都需要战略
。

企颐魅战略具有全局性、系统性等的特征，远景目标是战略的第一步，但却不是全部，战略还包括计划和实施
。战略是整体恒久的目标和谋略的组合，企业远景、使命、命题等的全局计划和目标谋略及定位
。战略的焦点问题是偏向简直定和整体目标和谋略的选择
。

中小企颐魅战略的误区

许多中小企业，在战略计划上经常体现为“有战无略”
。

这一方面是由于好多企业开办人忙于应酬拉关系和营销，不可好好的静下心来思考恒久性和全局性的问题；但更多的原因却出在对战略治理的认识不敷或过失认知，保存着的误区
。

现在，企业经常把战术战略当成了战略，就是把短期性怎么做当成战略了，把具体的操作办法、流程看成了战略，将怎么组织人、怎么组织钱、怎么运作市场作为企业的战略
。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了战略层面
。

战略是做正确的事，战术是正确的做事，战略应当是偏向性、全局性、整体性的目标谋略
。战略作为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的最基础的偏向正确、步伐恰当、运作高效的有机结合问题
。

运作战略，就是目标+战略+执行，在这三步中，要解决好“干什么、怎么干，必须干”的问题
。

我一经跟许多老板谈过战略的问题：我说你的企颐魅战略目标是什么？他说，我的战略是成为行业内第一品牌，我嗣魅这不是战略，而是愿景
。我问另有吗，他说今年销售额抵达几多几多
。我说，这就更不是战略目标了，这是阶段性目标
。

接下来我引导他说，你想成为行业内领导品牌，那你的战略是什么？他说，这个倒没想过
。连想都没想，还能有什么战略？

运作战略三部曲

“干什么”、“怎么干”、“必须干”
。

在企业中运作战略希望各人不要把它搞庞大了，把战略搞庞大，就不具备可执行性了，其实运作战略只要走要三步就可以了，就是我说的目标、战略加执行
。

就是说你的企业该干什么，该怎样干，这就是运作战略，就这么简单
。

该干什么，首先要制定一个目标体系，包括财务目标、品牌目标、市场目标、团队目标等等
。

财务目标就是你的销售目标、利润目标等等；

品牌目标，就是你的品牌职位、品牌影响力，也就是适才那位老板说的“行业内”领导品牌；

市场目标，就是企业开发市场的数量、客户的数量等等；

团队目标，就是你为了实现战略，需要的员工的数量以能力生长等等；

目标体系，解决的是企业“干什么”的问题，这既是运作战略的出发点，也是其最终归宿之所在
。

可是，仅仅有了“干什么”我们就能把事情干好吗？不可，还要进入第二个办法，就是“怎么干”，也就战略体系
。

好比说，你要你要使你的销售目标增加30%，你怎么干，用什么战略？

好比通过四条线解决这个问题：

第一，维护老客户，效劳好老客户，让老客户进更多的货；

第二，开发新的市场、开发新的客户；

第三，增强市场推广、公关、广告以及新媒体等等；

第四，生长团队，提高团队的营销水平
。

这就是战略体系，所以你必须要有目标和战略
。

解决了“干什么”和“怎么干”的问题，你就一定会干好吗？照旧纷歧定
。

为什么？因为纵然你的目标再好，战略再对头，可是没有人干，那也是废纸一张
。

怎么办？那我们必须要解决干的问题，就是说你要有一个治理体系，这个治理体系就是你的计划、流程、制度、文化等
。

运作战略，解决“干什么”、“怎么干”、“必须干”的问题，其中有一个要害词，就是“干”，也就是执行，所以执行很重要
。

事情为什么做欠好？因为你仅仅告诉员工该干什么，但你没有告诉他怎么干，同时你也没有理由包管他必须干，所以就干欠好
。因此我们一定要解决“干什么”、“怎么干”和“必须干”的问题
。

“必须干”可以理解为“必须执行”，怎样才华让员工必须执行，那就是执行力的问题
。

“做正确的事”和“正确的做事”

关于“干什么”、“怎么干”、“必须干”的问题，其实和彼得·德鲁克所说的“做正确的事”、“正确的做事”是一个意思
。

做正确的事是权衡事情结果的标准，正确的做事是实现结果的一个历程
。

“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；

“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的事情是在坚实地朝着自己的目标迈进
。

换句话说，效率重视的是做一件事情的最好要领，效能则重视时间的最佳利用——这包括做或不做某一项事情
。

麦肯锡卓越事情要领的最大秘诀就是，每一个麦肯锡人在开始事情前必须先确保自己是在“做正确的事”
。

“正确地做事”是以“做正确的事”为前提的，如果没有这样的前提，“正确地做事”将变得毫无意义
。 

试想，在一个企业里，员工在生产线上凭据要求生产产品，其质量、操作行为都抵达了标准，他是在正确地做事
。可是如果这个产品基础就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事
。这时无论他做事的方法要领何等正确，其结果都是徒劳无益的
。

南辕北辙的故事，各人都听说过吧
。

魏王想攻打赵国，思想家季梁劝他说："我在亨衢上遇到一个赶着车向北走的人，告诉我说：‘我要去楚国
。我问他，你要去楚国，为什么要向北呢？他说我的马好
。我说您的马虽然好，但这不是去楚国的路�
。∷炙�，我的路费很富足
。我说你的路费虽然多，但这不是去楚国的路�
。∷炙�，给我驾车的人本事很高
。”

他不知道偏向错了，赶路的条件越好，离楚国的距离就会越远
。

正确做事，更要做正确的事，这不但仅是一个重要的事情要领，更是一种很重要的治理思想
。任何时候，关于任何人或者组织而言，“做正确的事”都是“正确地做事”的前提和基础
。

对企业而言，有了“做正确的事”的人和“正确地做事”的要领，接下来，就要选拔任用能“把事做正确”的人才，必须知人善任，让人把事做正确
。

对企业的生存和生长而言，“做正确的事”是决策的问题的，“正确地做事”则是运营的问题
。

因此，提高执行力，既要“做正确的事”，还要“正确的做事”，两者必须兼顾，缺一不可，只有这样，你的战略目标才华得以实现
。

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