古板职能式组织向矩阵化组织转型的九问九答（上）

日期： 2021-11-29

pg麻将胡了咨询按：这些年，海内诸多企业在由古板的职能式组织结构向矩阵化组织结构转型。pg麻将胡了咨询发明各人对矩阵化组织运作保存种种不睬解和误区。在pg麻将胡了咨询协助企业转型，进行IPD咨询事情时，发明各人经常有如下疑问，统一整理如下，以资助中国企业顺利进行组织的升级。

问题一：古板的职能式组织架构有什么缺点？公司为什么要进行矩阵运作？

pg麻将胡了IPD咨询专家答：古板式职能式组织结构的利益是治理简单，每个人听命于自己的上级。如果竞争不猛烈，市场变革烦懑，无需进行新产品的开发，是不需要进行矩阵式运作。可是一旦，竞争加剧，市场变革较快。中心化的职能式组织结构就很容易被击败。因为它天然无法克服这两个缺点：

1.串行：开发周期长，易爆发牛鞭（信息衰减）效应；2、部分墙严重，跨部分相同困难：职责频繁转移、信息层层衰减，易滋生本位主义和厚厚的部分墙，职能式组织又被称为古板权要式组织，往往规模越大，“中心节点”越强，离客户越远。企业要想在竞争中胜出的话，不管愿不肯意，必须接纳去中心化的矩阵式运作结构，不然面临在竞争中被边沿化的命运。

问题二：矩阵化运作两个老板，会不会降低效率？

pg麻将胡了IPD咨询专家答：如果矩阵化运作会降低效率的话，那么我们能知道的知名企业如华为、GOOGLE，苹果、三星、腾讯、汇川就不会接纳矩阵化运作了。矩阵化运作既关注于客户业务，又能在专业上积累和共用，是效率最大化的一种排兵排阵方法。

问题三：矩阵化运作的情况下，产品经理和部分经理的分工是什么？

pg麻将胡了IPD咨询专家答：产品经理领导产品开发团队，为产品的市场乐成和财务乐成卖力；具体来说：

1. 市场洞察需求界说，确保市场份额，取得市场乐成和财务乐成。

2. 领导跨部分团队，指导团队成员完成项目里事情，解决冲突，并对成员在项目里的事情进行绩效评价和相同。

3. 进行全流程的协调，构建跨部分的和谐焦点团队。

部分经理的事情：1.支持PDT事情，完成对项目的进度、质量、本钱的允许，提供技术方面的专业技术和建议，协调跨项目的技术相助。

2.对人员的招聘、培养，绩效评价和相同，激励3.建立优秀的部分（界说职能部分的工具、要领以及标准）4.领导职能部分项目TDT，CBB

问题四：矩阵化下人员培养究竟是谁卖力？

pg麻将胡了IPD咨询专家答：成熟的矩阵化运作人员培养第一责任人：是职能部分经理，第二责任人是产品经理，因为人员培养很难做到脱产培养，必须在战争中进行学习，也就是在项目中进行历练。

问题五：矩阵化两个老板，究竟听谁的？

pg麻将胡了IPD咨询专家答：实际上在咨询中经常有企业学员问这个问题。这个问题也是为什么有的企业不可很好的进行矩阵化运作的原因。

其实，这是将已往非矩阵治理的习惯想虽然地套用到了矩阵治理上。

发号施令指挥下属，是典范的职能式组织治理的特点，员工没有几多自主权，做什么都要听老板的。可是在知识经济时代，对大部分的人来说“利用与控制”（或称胡萝卜加大棒）的治理效果越来越差。更多人的体现取决于他内心对目标的认同感、使命感以及激情和信念，这些用“胡萝卜加大棒”的治理模式是无法实现的。

因此在现代企业中人和人的关系已经从绝对的指挥听从关系，酿成了协商相助关系。因此，下层员工通常不需要上级过多地治理，他们自己应该是自己的第一级治理者，这个原则很重要。如果员工其实不太需要上级治理，就不保存两个老板听谁的问题了。

这不是文字游戏的，这涉及到职业化。实际上在咨询实践中沿海都会的矩阵化转变的更快、运作的更好，而内地转变的相对慢一些，因为双方治理者和员工对“治理”的理解纷歧样。

实际上在知识时代，由于上级饰演的只是导师、协调人以及资源池的作用，因此，一旦各人把任务分派完，就应该自己去完成了，只有下属遇到矛盾和问题时，才需要上级协和谐支持。在华为矩阵化运作就是这样。

在事情中，如果和具体产品项目有关的事宜，自然是找这方面的老板来解决。如果是涉及到专业技术，就由专业经理来解决。项目经理，不会每天下达命令，或者朝令夕改。而专业经理，也不会十天半个月就把员工调个岗，因此并不保存不知道该听谁的命令的问题。

总之，矩阵化运作下，治理者必须明白：越是去中心化的组织，就越需要担负起真正责任，成为真正的领导者、治理者和决策者，而不可是执行上级命令的“雇员”。如果说以前治理，例如制定战略、治理立异、领导团队等等是“高层治理者”的责任，在矩阵化中就是产品经理和部分经理的责任。

工程师必须明白：古板的金字塔形的组织中，雇员们是“轻松”的，他们只要听命于“上司”就可以了。现在天的矩阵式或者网络化组织，员工不但要自行卖力，并且要“治理上司”，上级不再是下级的指挥者，而成为了下级必须去调动和治理的资源。

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