古板职能式组织向矩阵化组织转型的九问九答（下）

日期： 2021-12-24

问题六：部分经理和产品经理有矛盾怎么办？

pg麻将胡了IPD咨询专家答：：组织行为学实证研究发明：正常的冲突有利于组织绩效。如下图：

可是冲突过于频繁，可能出于以下原因：

1.双方或一方“官威”太大，又不可熟；譬如执念于“听谁的”“谁说了算”，而不是用相同协调来解决。

2.项目浪涌的情况下资源冲突；资源的供应和释放。

归根究竟是缺少一种信任的文化。

英特尔传奇CEO安迪格鲁夫说：要使矩阵化组织架构顺利运行，产品线经理和职能经理必须牺牲自己在决策上的自由度。这就好比你和先生决定和另一对伉俪去度假，你明明知道如此一来会受到不少限制，出游时不可随心所欲，可是你们基于现实考虑四个人恰好可乘一辆车，所以牺牲一点自己也无妨。

安迪格鲁夫不愧是传奇CEO和大学教授，这个比喻可以说十分贴切。

在事情上也一样，我们把后背留给战友，要害是“信任感”，这种“信任感”无法通过组织流程来爆发，只能依靠企业文化来建立。

具体来说就是对企业的认同，对做事方法和优先级的共识，以及相同的价值观。

譬如在咨询中经常见到有些企业职能部分耿耿于怀于项目人员用完了不释放，项目经理纠结于我一旦释放了，后面我用就用不上了，所有不但为我所用，也得为我所有；项目经理希望一人多岗，部分经理希望专人专岗；

实际上就是缺乏共识，也是不敢把相互的后背交给战友。

矩阵式要想发挥出最大效能，健全的企业文化是要害。具体来讲是信任文化：产品线必须深信职能部分在为公司的总体目标尽力事情，而不但仅是为了完成或逾额完本钱部分的指标。职能部分必须深信产品线的指挥官是有领导能力和绩效评价的能力。尤其是在资源缺乏的情况下，这种信任文化越发弥足珍贵。

问题七：矩阵化运作中，是否可以一个人在多个项目里？

pg麻将胡了IPD咨询专家答：矩阵化运作中一个工程师在2-3个项目中很正常。凭据工程师的能力、时间，事先排好计划和优先级即可。

譬如电气工程师王工既可以在A项目里做电气事情，也可同时在B项目做电气事情。提前把计划排好，按计划事情即可。

问题八：在项目中，可不可以做横向分工，譬如让软件工程师做硬件工程师的事情？

pg麻将胡了IPD咨询专家答：这个问题等同于在战争中可不可以让骑兵去做步卒的事情或者说让炮兵去做工兵的事情。通例战争中我们肯定是不提倡的，因为术业有专攻嘛，什么问题什么解决。

可是如果打长津湖战役呢？

如果战争打到最后没有工兵了，工兵全部阵亡了呢？恐怕炮兵也得去做工兵趟地雷去。

所以一切为了胜利，以此为出发点，共识会更多。这就需要公司有一种“胜则举杯相庆，败则拼死相救”团队文化，需要“乐成只有一个界说，就是为结果卖力。”的文化。

在《亮剑》中，李云龙的团队就有这样的文化，在独立团攻打川崎联队的时候，一开始李云龙考虑到山地作战不适合骑兵，并没有给赵德胜“派活”，而赵德胜主动求战，并且体现没有马也比步卒跑得快。最后冲锋时独立团所有人都提倡冲锋，连庖丁都拿着菜刀往前冲。

可是我们将军在迫不得已的时候打长津湖战役，可是不可每次战争都达生长津湖战役。不可把这种例外用到例行上面。

不可因为一个人好用，就把他用废了。并且这样对培养专业工程师没有任何利益。

问题九：项目例会和部分的例会各自的目的是什么？如何开？

pg麻将胡了IPD咨询专家答：项目例会的主要议题：

1）上周事情计划告竣情况

2）本周事情安排

3）问题的治理

4）危害治理

部分例会的议题：

1.PDT及TDT里担负的任务进度汇报、资源的协调。

2.听取困难反响，进行专业的支持和专题会的安排。

3.下周主要任务安排。

4.跨项目经验的分享。

5.宣贯及人事，培训计划、标准计划等。

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