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华为乐成不是偶然 ,背后17家咨询公司功不可没�。。�

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日期: 2019-05-10

  编者按:华为乐成的要害在于坚持不懈地打造科学化、专业化的治理体系 ,不绝提升组织能力和流程能力。治理厘革及治理体系的建设不但需要自己设立治理建设部分(华为最早为企管部 ,后面演化为治理工程部、流程及lT治理部、流程ⅠT中心、质量及BT&IT中心) ,并且需要借助咨询公司的专业经验和外力推动。


  在华为与咨询机构相助历程中 ,最重要的无疑是在ⅠBM咨询的资助下 ,构建了lPD研发治理体系、SP/BP战略治理体系(2002年推出ⅠPD-MM1.0体系 ,2006年结合BLM模型 ,在流程体系中称为DSTE流程) ,连续进行产品线组织与经营治理厘革 ,极大推动了华为产品立异能力、产品经营能力的提升!


  在华为近30年的生长历程中 ,有一个角色禁止忽视 ,也是华为生长中一个十分重要的见证方——外部的“治理咨询”智囊团。


  从1996年开始 ,华为历年来累计支付给种种咨询公司的咨询费高达几十亿美金 ,资助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系。


  1998年 ,建立仅十年的华为引入IBM加入华为IPD和ISC项目的建立 ,5年期间共计花费4亿美元升级了治理流程。其手笔之大 ,决心之强烈 ,其时业内少见。除了IBM ,华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。


  任正非曾对记者说:“日本丰田公司的董事退休后带着一个高级团队在我们公司事情了10年 ,德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年 ,才使我们的生产历程走向了科学化、正�;�。”“从几万块钱的生产开始 ,到现在几百亿美元、上千亿美元的生产 ,华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的照料费。”

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一、华为与IBM:流程治理厘革及企业信息化建设

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  自1998以来 ,IBM的咨询师便一直与华为相助 ,目前仍在一些要害项目上为其提供资助。


  2000年 ,这两家公司宣布相助开发网络设备。2011年 ,IBM建议华为向智能手机宁静板电脑领域扩张 ,该业务已于2011年为华为孝敬了五分之一的营收。


  1.前后比照


  1998年 ,华为还不太为民众所知 ,IBM在开始为华为做咨询照料时 ,请华为介绍一下组织机构 ,看到组织图都画得有点乱;而现在去新展厅看看 ,展板上的介绍、图示、标识等方法都进步很大。


  当华为还在南山科技园时 ,华为对IBM照料的介绍是 ,华为跟西方某某公司相助开发什么产品 ,华为为能与他们相助而感应自豪;而现在 ,华为是自己开发了产品 ,提供技术来让别人去做。


  2.照料的选择


  IBM在华为进行这些照料项目时最多抵达270人 ,平时也有20-30人。


  为华为提供效劳的照料有两类:


  一类是专职照料(consultants) ,对战略、要领、流程有深刻的认识;


  一类是实际从颐魅者 ,有富厚实践经验的人(Practitioners)。


  一些华为同事看待IBM照料也是有倾向性的 ,他们更喜欢的是IBM从事业务事情有实践经验的项目人员 ,认为他们可以很快地把自己的经验用过来 ,效果明显。


  每人的经验都差别 ,没有哪个重要不重要 ,因为他们的所长纷歧样。好比 ,照料一般相同能力、表达能力比较好 ,他可以说出来怎么做以及为什么要这样做;而实际从颐魅者和具体实施的人 ,他们对实际情况熟悉 ,但为什么这样做却纷歧定很深入地舆解 ,两类照料如何相互很好地配合 ,并且能发挥作用 ,确实是最难的。我们需要两方面的人相助 ,不要分相互。


  3.流程与治理理念


  任正非多次说过要重视流程:


  企业的人是会流动、会变的 ,但流程和规范会留在华为 ,必须有一套机制 ,无论谁在治理公司 ,这种机制不因人而变。


  可是流程自己是死的 ,而使用它的人是活的 ,需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是治理者 ,只有他们而不是下层人员 ,才清楚为什么这样设定流程。


  但IPD流程自己还不是最有价值的 ,最有价值的是它的治理理念。


  如果人不改变 ,流程就是没有用。所以要先看华为治理者自己是否愿意改变 ,如果不改 ,照料也帮不上什么。


  二、增强客户关系:华为与埃森哲

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  2007年开始 ,华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关系治理) ,增强从“时机到订单 ,到现金”的流程治理。2008年 ,华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理 ,买通从“时机到条约 ,再到现金”的全新流程 ,提升了公司的运作效率。


  2014年10月 ,华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议 ,配合面向电信运营商和企业信息与通信技术(ICT)两大市场的客户需求开发 ,并推广立异解决计划。


  华为轮值CEO徐直军对此体现:


  “在现实世界与数字世界加速融合的时代 ,任何单唯一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放相助 ,整合优势资源和能力 ,配合助力客户乐成。


  与埃森哲的相助 ,将进一步增强华为在企业ICT市场的能力 ,使我们在富厚的产品组合基础上 ,为企业和运营商客户提供更多立异的软件和效劳解决计划 ,资助其提升效率和增加收入。”


  三、规范的HR机制——华为与HayGroup(人力资源治理厘革)

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  1997年 ,任正非开始谋划人力资源开发与治理系统的规范化厘革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的资助下 ,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效治理体系 ,以及各职位系列的能力素质模型。


  在此基础上 ,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。


  早期 ,HayGroup帮华为设计了三张表格 ,用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、危害和责任度 ,每一个岗位对应相应的级别 ,从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分派的相对公正。


  其焦点包括以下三个方面。


  1.在职务晋升上


  任正非提出“要让最有责任心的人担当最重要的职务”。这里所说的“责任心” ,不是古板意义上的对领导个人卖力 ,而是对事物、对事情结果的卖力 ,并以绩效目标的革新作为晋升的主要依据。


  2.在薪资问题上


  任正非提出我们“决不羞羞答答” ,而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是:以能力、孝敬和岗位的重要性来确定员工的酬金 ,使那些认真卖力、业绩轶群的员工能获得丰富的回报。


  3.在股权分派上


  员工的持股份额凭据“才华、责任、孝敬、事情态度、危害允许”等情况综合确定 ,从而形成了优秀员工集体控股、主干员工大宗持股、初级员工适当参股的股权分派花样。


  三者综合起来就形成了这样的效果:


  你想晋升吗?


  你想加薪吗?


  你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗?


  那就认真学习、努力事情、以身作则、提高绩效吧!


  更为要害的是 ,在规范的HR机制之下 ,华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核 ,这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等要害问题逐步挣脱了人为因素的影响 ,从而使敏感问题不再敏感 ,种种能人志士所渴望的“公正竞争”也因此而水到渠成。


  网传一句话“华为员工爱加班 ,因为分赃分的好” ,和其人力资源的科学治理是分不开的。


  四、财务治理厘革——普华永道(PwC)

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  任正非:


  华为通过与PwC、IBM的相助 ,不绝推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的厘革。


  在以业务为主导、会计为监督的原则指导下 ,加入构建完成了业务流程端到端的买通 ,构建高效、全球一体化的财经效劳、治理、监控平台 ,更有效的支持公司业务的生长。


  通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一” ,以支撑差别国家、差别执法业务生长的需要;


  通过审计、内控、投资监管体系的建设 ,降低和防备公司的经营危害;


  通过“计划-预算-核算-剖析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系 ,以有效、快速、准确、宁静的效劳业务流程 ,利用高层绩效考核的宏观牵引 ,增进公司经营目标的实现。


  到目前为止 ,华为公司在海内账务已经实行了共享 ,并且实现了统一的全球会计科目的编码 ,外洋机构已经建立财务效劳和监控机构 ,实现了网上财务治理。


  建立了弹性计划预算体系和全流程本钱治理的理念 ,建立了独立的审计体系 ,并构建了外部审计、内部控制、业务考核的三级监控 ,来降低公司的财务危害和金融危害。


  五、质量控制和生产治理方面——德国FhG

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  任正非:


  德国国家应用研究院(FhG)相助 ,在他的资助下 ,我们对整个生产工艺体系进行了设计 ,包括立体货仓、自动货仓和整个生产线的结构 ,从而减少了物料移动 ,缩短了生产周期 ,提高了生产效率和生产质量。


  同时 ,我们还建立了严格的质量治理和控制体系。我们的许多相助同伴对华为生产线进行认证的时候 ,都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。


  我们还建立了一个自动物流系统 ,使原来需要几百个人来做的库存治理 ,现在降到仅几十个人 ,并且确保了先入先出。


  六、组织治理——华为与人大6位教授(中原基石前身)(企业文化)

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  从《华为基本法》开始 ,任正非对企业外脑的利用 ,在中国企业里是稀有的。


  任正非说 ,创业初期 ,谁干得好谁干得坏 ,他脑子里清清楚楚。人多了以后 ,没步伐对所有人评价了 ,没有判断的标准 ,老板也不敢把权力下放。


  那时华为内部有种说法 ,老板就像天上的鸟 ,越飞越高 ,老板说的话让人越来越听不懂 ,下面人天天琢磨。一个组织如果没有配合的语言、目标、是非标准 ,大宗新人进来就会稀释公司文化。


  1996人大以彭剑锋为首6位教授(彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏)是起草了《华为基本法》 ,目的就是统一思想 ,告竣共识。


  通过这一个历程使得高层治理团队告竣了共识 ,形成了统一的意志。现在华为高层的经营治理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成历程的主要加入者。


  那么《华为基本法》的精髓是什么呢?力出一孔 ,利出一孔。


  任正非在2013年新年献词中写道:


  “我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上连续斗争 ,从没有摆荡过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板 ,从而取得了今天这么大的成绩。这就是‘力出一孔’的威力!我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。”


  他证明 ,不需要什么配景 ,也可以进入世界强手之林。


  而关于“利出一孔” ,可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的:


  “我们坚持利出一孔的原则 ,EMT宣言 ,就是标明我们从最高层到所有的主干层的全部收入 ,只能来源于华为的人为、奖励、分红及其他 ,不允许有其他特另外收入。从组织上、制度上 ,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利 ,通过关联交易的孔 ,掏空集体利益的行为。”

本文章来源于网络


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