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OKR照旧KPI？——研发绩效治理与激励机制拭魅战沙盘演练

课程体系

研发项目治理类: 高效的研发项目治理拭魅战沙盘演练在产品开发中构建本钱优势——研兴旺政剖析与本钱治理项目经理个人能力提升 ——跨部分团队的建设、激励与相同研发多项目治理沙盘演练敏捷软件开发

产品立异与研发治理体系类: 卓越的产品研发治理体系 (IPD)原理与设计精要硅谷产品立异要领与最佳实践沙盘演练

研发人力资源及综合治理技术类: OKR照旧KPI？——研发绩效治理与激励机制拭魅战沙盘演练研发团队建设与治理——打造高绩效的研发团队从技术走向治理的五项修炼研发人员相同之道

产品治理类: 乐成的产品经理高效实务基于市场进攻计划(MAP)的产品战略与路标计划需求洞察、剖析与治理的最佳实践和要领论制定产品战略的情报收集和剖析产品系统工程设计产品平台和CBB治理流程体系计划与流程设计拭魅战大处着眼，小处着手——乐成的PDT经理实务

研发质量与测试治理类: 研发质量治理——在产品开发历程中构建产品质量优势产品失效模式剖析（FMEA）软件测试治理

研发治理技术类: 技术评审与决策评审电路可靠性设计与工程盘算嵌入式软件架构设计

研发人焦点人才培养: 产品经理特训营项目经理特训营产品立异事情坊市场进攻铁三角

OKR照旧KPI？——研发绩效治理与激励机制拭魅战沙盘演练

课程配景

谷歌的首席人才官拉斯洛.博克说：“大都组织接纳的绩效治理都成为墨守陈规的权要流程，不是为了改善绩效，而是为了治理而治理，员工恨他，经理也恨他，就连人力资源也恨他。”

——谷歌的首席人才官为什么这么说？谷歌是如何改善绩效治理的？都走过哪些弯路？给我们什么启发？

——它是如何对高值的研发人员以及科学家进行绩效考核的？它的绩效工具OKR是个什么鬼？

——华为是如何进行绩效治理，使“七万研发精英，引爆千亿市场”成为可能的？它的绩效工具PBC又是个什么鬼？

伟大的作家托尔斯泰说：幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。谷歌、华为的绩效治理上的实质是什么？乐成的相同因素是什么？在研发治理中给我们什么样的启发？

培训收益

掌握绩效治理的作用和业界最佳绩效治理实践，重点解决如下问题：

1. 公司制定了以项目为导向的绩效治理制度，却造成研发人员挑肥拣瘦，研举事度大、周期长的事情没人做。

2. 尽管公司完成了许多项目，但新产品的乐成率低，销售收入不高；

3. 仅仅把绩效治理当成调解人为、分派奖金的手段，既没有起到提高绩效、提升员工能力的作用，也没有起到激励员工的作用；

4. 对绩效治理的认知不正确，有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们；

5. 不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”，越考部分墙越重；

6. 将考核演变为“秋后算帐”，为了“考核“ 而考核，导致人员积极性下降；

7. 考核制度过于庞大，每次考核都“精疲力竭“；

8. 研发部分治理者既缺乏绩效治理意识，又缺乏绩效计划制定和绩效领导及相同的技术，不知道如何操作；

9. 部分下属事情积极性不高，没有压力，治理者不知如何通报压力给下属？如何激励下属？

10. 每到考核时都头疼，该给谁打D？如何跟打D的员工相同，如何变痛苦为生产力？

课程工具

总经理/副总、总工/技术总监、部分经理/项目经理/产品经理、PMO（项目治理办公室）成员、主干等，人力资源卖力人、绩效治理卖力人。

课程特色

凭据成人学习的特点，接纳MBA案例式教学，强调学习历程中“体验—反思”的螺旋，强调能力的提升和行为的改变，运用教练技术，启发学员对自己日常事情中的态度，知识，技术进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

课程纲要

第一章为什么绩效主义毁了索尼

1. 案例剖析：为何绩效主义毁了索尼？

1.1 究竟是什么毁了索尼？别说你们公司没有！

1.2 中国式“KPI”的员工心理历程四个阶段

1.3 为什么谷歌CEO说大都组织接纳的绩效治理都成为墨守陈规的权要流程，不是为了改善绩效，而是为了治理而治理，员工恨他，经理也恨他，就连人力资源也恨他

1.4.....

第二章谷歌的OKR

1. 案例剖析：Google 为什么用OKR，什么是OKR？

2. OKR的基本流程

3. Intel绩效治理模式

4. OKR的思想——项目治理的思想

5. 案例：制定自己人生的OKR

6. OKR的运用息争析

7. 演练：制定自己人生的OKR

8. 案例：Google 研发员工OKR示例

9. OKR的四大优点？

10.....

第三章华为的PBC

1. 华为如何制定年度研发绩效计划？

2. 华为绩效计划制定的流程是什么？

3. 华为绩效计划的6个办法

4. 华为的PBC：一种将结果和历程相结合的绩效治理模式

5.....

第四章学谷歌照旧学华为？绩效治理之殇

1. 绩效治理之殇一：关注利益的分派而非创立价值

2. 绩效治理之殇二：存量上用尽心思，增量上无暇顾及

3. 企业经营的三个命题；生长可以掩盖一切矛盾？

4. 企业是如何造成：能者走，庸者上，废者留

5. 绩效治理之殇三：治理无能：把绩效考核看成治理无能的盾牌，试图通过一个工具来甄别下属的优劣，来掩盖自己治理无能的实质。

6.....

第五章学谷歌照旧学华为？研发绩效治理激励之道——如何更好地激励研发人员

1. 如何激励研发人员：使上下同欲者胜——案例探讨：升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的�？谠趺窗�？

2. 动机理论赫茨伯格双因素理论案例探讨：涨人为OR 发奖金？

3. 研发人员激励的要领和技巧

4. 手把手教你如何做好绩效面谈：面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和智慧但不肯支付的小龙该和谁打D？打完后需要进行一次绩效面谈，作为主管如何才华使成员心服口服，从而告竣相同目的？

5.....

【详细完整版的课程介绍，请选择在线客服，或致电0755-86718676，免费索取。】

客户评价

讲解贴近拭魅战，能够带来许多启发，并很好的指导实际事情。作风明快、严谨、诙谐；讲师知识、经验富厚；交流深刻生动，学习收效明显。感受讲师在研发治理方面的知识很深厚，二天课下来学到许多，真心谢谢。系统的理清治理要领，受益匪浅，后续实验革新自己的（治理）方法。　　　　　　　　　　　　　

——平安集团平安科技研发项目总监　

王仲秋严谨，诙谐，富有逻辑性，实用性强。　　　　　　　　　　　　　

——三一集团副总裁，三一矿机董事长贺东东

精彩，娴熟，诙谐，实用。　　　　　　　　　　　　　

——GE（中国）医疗设备研发总监　张羽博士

张老师的课程新颖、实用、充满正能量。　　　　　

　　　　　　　　 ——美的集团环电研发部长

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